¿Y la experiencia del paciente?

En mi anterior post hablaba de la fórmula E=mc2, es decir que, para alcanzar la excelencia (E) son clave el compromiso de los trabajadores (c), la confianza en el proyecto institucional de los órganos de gobierno y de los responsables sanitarios (c) y el desarrollo metodológico adecuado (m). Me gustaría profundizar en la metodología y en concreto en la importancia de contar con la experiencia del paciente a la hora de desplegar proyectos de mejora y de considerarla como una prioridad en el desarrollo estratégico de nuestras instituciones. 

El sistema sanitario público evalúa sistemáticamente la satisfacción de los pacientes lo que permite obtener una información global de la percepción que tienen los usuarios. Sin embargo, abusamos de estudios demasiado generalistas y en los que la evaluación difiere en exceso en el tiempo de la atención sanitaria. Estas y otras limitaciones metodológicas dificultan sacar conclusiones y la posibilidad de utilizar la información relacionada con la experiencia del paciente como fuente de identificación de oportunidades de mejora, elemento que también viene limitado por aspectos culturales. Es interesante, para profundizar en estos aspectos, la lectura de los artículos “The Patient Experience and Health Outcomes” de Matthew P et al [1] y “Collecting data on patient experience is not enough: they must be used to improve care” de Coulter A et al [2].

El pasado mes de diciembre asistí a una jornada organizada por el Hospital Clínic de Barcelona, en colaboración con el CatSalut y la Red de Investigación de Servicios de Salud en Enfermedades Crónicas (REDISSEC), coordinada por Joan Escarrabill (responsable del Programa de Atención a la Cronicidad. Hospital Clínic de Barcelona) y con participación de profesionales de diversas instituciones. Me pareció muy interesante el planteamiento de la sesión de incorporar la experiencia del paciente en el diseño organizativo y en el rediseño de procesos, a partir de un primer análisis de procesos y sus puntos críticos con profesionales, para posteriormente trabajar en grupos focales de pacientes, familiares y cuidadores, moderados por un experto externo y sin presencia de los profesionales. De los grupos focales surgen oportunidades de mejora y también pueden servir de base para la identificación de preguntas clave a incorporar en una encuesta poblacional para evaluar el procedimiento concreto. En esta línea, se presentaban distintos ejemplos: pacientes tratados con cirugía bariátrica por obesidad mórbida, pacientes que utilizan terapias respiratorias a domicilio y pacientes incluidos en un programa de infusión subcutánea de insulina para tratar la diabetes de difícil control. Destacar, en este último caso, diferentes propuestas de mejora en relación al diseño de los aparatos que ya han sido traspasadas a los fabricantes.

Empezamos a encontrar instituciones que consideran la experiencia del paciente como una prioridad en su desarrollo estratégico. Un ejemplo muy destacado es el de la Cleveland Clinic. “Patients were coming to us for the clinical excellence, but they did not like us very much” explica Delos Cosgrove, CEO de Cleveland Clinic, por lo que creó la Office of Patient Experience con un equipo de 112 personas y un presupuesto anual de 9,2 millones de dólares. La oficina ha liderado diferentes acciones:

• Involucrar a los 43 mil empleados, en grupos de 8-10 personas juntando médicos, enfermeras y administrativos, en un ejercicio de análisis de casos para reflexionar sobre cómo actuar poniendo al paciente en primer lugar.
• Poner en marcha las “hourly rounds”, iniciativa que consiste en que las enfermeras vean a los pacientes ingresados cada hora y les realicen 5 peguntas: ¿Necesita algo? ¿Tiene algún tipo de dolor? ¿Quiere cambiar de posición? ¿Necesita que le acerque sus objetos personales? ¿Necesita ir al servicio?
• Desarrollar videos para sensibilizar, dentro de las acciones formativas, a los trabajadores de la Clínica y transmitir la prioridad estratégica. Jordi Varela presentó, en un post dedicado a la implicación de los médicos, uno de esos videos.

Cleveland Clinic ha pasado de mediocres resultados en las evaluaciones de satisfacción de pacientes a ocupar una de las primeras posiciones en el ranking de hospitales americanos y las acciones realizadas han contribuido también a mejorar la calidad, la seguridad y la eficiencia. El artículo “Health Care’s Service Fanatics”, publicado en Harvard Business Review [3] en mayo de 2013, explica en detalle la estrategia de transformación. 

Preguntar mejor al paciente y conocer su experiencia con diferentes enfoques debe enriquecernos el diseño estratégico, organizativo y de procesos. Hace unos años los gestores y directivos sanitarios diseñábamos solos; muchos, no todos, pasamos a planificar contando con la opinión de los profesionales; ahora toca incorporar, con fuerza y de manera complementaria, la experiencia del paciente. En paralelo, debemos conseguir que todos actuemos teniendo en cuenta siempre el contexto y las necesidades del paciente.

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[1] Matthew P. Manary,M.S.E., William Boulding, Ph.D., Richard Stalein, Ph.D, and Seth W.Glickman, M.D., M.B.A. The patient Experience and Health Outcomes. NEJM 2013;368:201-3.

[2] Coulter A, Locock L, Ziebland S, Calabrese J. Collecting data on patient is not enough: they must be used to improve care. BMJ 2014;348:g2225 doi:10.1136/mmj.g2225.

[3] Merlino JI, Raman A. Health care's service fanatics. Harv Bus Rev. 2013;91:108-16.