¿Quién es responsable de prestar una atención de calidad y segura?

Recientemente Chris Ham y Don Berwick defendieron que los equipos de profesionales que atienden a los pacientes son los principales responsables de prestar una atención de calidad y segura, y situaron a los gestores y reguladores en segunda línea.

Los gestores sanitarios deberían dar apoyo a los clínicos mediante formación, recursos y tiempo, requisitos imprescindibles para ejercer su función de atender y de mejorar constantemente esta atención. No pueden hacerlo si no están focalizados en —y conocen bien— lo que está pasando en la primera línea y no hacen de esta realidad su principal prioridad.

Mientras los gestores tienen la responsabilidad de dar valor a los equipos clínicos y rodearlos del ambiente y los recursos necesarios para la mejora continua de la efectividad y de la seguridad, los líderes clínicos deben conectar a gestores y profesionales y focalizarse en la detección de los factores organizativos que tienen campo de mejora y trabajar en la reordenación y la innovación necesarias para llevarlos a cabo. Acorde con esta mirada, la nueva definición de profesionalismo asume que los profesionales que trabajan en la primera línea, con el apoyo de otros, deben aceptar la responsabilidad de identificar y retirar los obstáculos que impiden proveer una alta calidad asistencial. Recomendaciones similares han sido ya defendidas por otros investigadores como Bohmer desde 2010, pero los autores insisten en este hecho dada la dificultad que existe en la práctica para llevarlas a cabo.

Los reguladores deben centrarse más y mejor en modernizar los recursos, la tecnología y los sistemas de información y en la formación de los profesionales del futuro; así como también en exigir a las instituciones la orientación de su trabajo a la mejora continua de la calidad controlando los cambios que hacen en este sentido.

Llegan a esta conclusión después de haber estudiado en profundidad hospitales como el Western Sussex Hospital NHS y el Virginia Mason Medical Center —referentes en efectividad, en seguridad y en la implicación de sus profesionales— y también centros, profesionales, pacientes, gestores y directivos de instituciones del Servicio Nacional de Salud (NHS) y del Departamento de Salud ingleses.

Se preguntan qué pasa hoy en la atención que da el NHS considerada “normal”, cosas como retrasos innecesarios, promesas incumplibles, fragmentación de la atención entre profesionales de diferentes instituciones y de la misma institución, ineficiencia de las prestaciones, flujos desorganizados... Y mientras esto sucede, a la vez, directivos y reguladores hablan de la excelencia de la gestión y llevan a cabo realmente proyectos innovadores de primera línea. 

¿Por qué esta aparente paradoja? 

El principal problema que detectan es que los líderes de las organizaciones no prestan suficiente atención a la primera línea. El gap entre los gestores y los equipos clínicos es demasiado grande. Ellos viven en el mundo de las finanzas y las estrategias, poniendo sus ojos en los retos y oportunidades exteriores. Los otros viven en el mundo de la atención y los cuidados, poniendo su mirada en lo que pasa localmente y pensando que las finanzas y las estrategias están fuera de su control y que les interesan poco. La consecuencia es que unos y otros no se conocen ni se entienden, y esto provoca frustración en ambos. Las buenas organizaciones destacan por su empeño en disminuir este gap. Esta sensibilidad operacional es uno de los grandes factores de éxito de una organización.

Esta labor de mejora del trabajo diario de la primera línea, donde se produce el intercambio entre profesional y paciente, es necesaria siempre, pero muy especialmente allí donde los recursos son escasos. Bajo presión, todos, profesionales, gestores y líderes, tan solo intentan sobrevivir en el día a día dejando fuera la innovación para la mejora. Paradójicamente, justo cuando es más importante la mejora de los procesos, la estandarización, la innovación, la seguridad del paciente y el impulso a la moral de los trabajadores, es cuando, en realidad, las ponen más en peligro.

¿Cómo evitar este círculo vicioso? 

Bob Klaber, pediatra del Imperial College Healthcare NHS, uno de los entrevistados, dice que pensamos que la calidad es un tema predominantemente técnico, pero está claro que su reto principal es la implicación: dando apoyo, facilitando y alentando a los profesionales, pacientes y familias a identificar y realizar mejoras. Son cuatro los elementos centrales en los que trabajar para la mejora de la calidad:

1. Asegurar que todos los profesionales sepan que están apoyados por gestores y líderes en su rol de trabajar en la mejora continua de su trabajo.
2. Dar formación en mejora continua de la calidad a todos los profesionales y gestores.
3. Diseñar proyectos de mejora juntos profesionales, pacientes y población.
4. Incorporar rigurosamente la metodología de mejora de la calidad en todos los trabajos de la institución.

Tom Downes, geriatra de los Sheffield Teaching Hospitals, líder clínico de Mejora de la Calidad en su institución, estableció que todos los profesionales fueran formados en metodología de mejora de la calidad y en liderazgo, y consiguió el apoyo necesario para paulatinamente llevar a cabo los cambios que a partir de la experiencia se iban proponiendo. Como consecuencia, han desarrollado con éxito proyectos innovadores relacionados con procesos de alta de pacientes y nuevos modelos de atención de media estancia.

La realidad de nuestro país es similar en muchos aspectos descritos a otras instituciones. La gran presión asistencial a la que están sometidos los profesionales asistenciales y las exigencias a las que están sometidas las instituciones, para mantener su sostenibilidad y liderazgo y para cumplir requisitos externos no siempre relacionados con las prioridades locales asistenciales, les dificultan trabajar en el camino de la mejora continua de la calidad. Prestar mucha más atención a la operativa de la primera línea en su día a día, apoyar el liderazgo clínico y formar en la búsqueda e implementación de las mejoras, es ineludible si queremos avanzar en la orientación a la efectividad y la seguridad, finalidad última del trabajo de profesionales e instituciones.