Imaginando el Right Management

En medicina, evaluar y publicar permite introducir nuevos medicamentos y nuevas técnicas. En gestión sanitaria, evaluamos y medimos poco y quizás por este motivo evolucionamos tan lentamente.

En el editorial de noviembre, Jordi Varela trataba sobre el estudio publicado por Harvard Business School que demostraba el escaso impacto de los gerentes en los resultados de los grandes hospitales públicos del National Health Service, basado en una metodología econométrica y evaluando indicadores como el cumplimiento del equilibrio financiero, la lista de espera, la estancia media, las infecciones por MARSA y la mortalidad a 30 días de los pacientes con infarto de miocardio (documento en pdf).

Hace años que doy clases en posgrados de gestión sanitaria y las dos principales temáticas que trato son la gestión clínica y la integración entre niveles asistenciales. Por desgracia siguen muy vigentes y los alumnos las perciben como innovadoras porque su grado de implantación es bajo. En gestión clínica me baso en la burocracia profesional planteada por Henry Mintzberg en los años ochenta del siglo pasado. Explico que el núcleo operativo de las organizaciones sanitarias son los profesionales médicos y de enfermería, que se coordinan mediante procedimientos y normas diseñados básicamente fuera de la organización, y que los profesionales contactan directamente con el cliente por lo que tienen una autonomía muy elevada y toman las decisiones sobre la atención sanitaria y sobre la mayor parte de los costes sanitarios. Y por todo ello, concluyo, es necesario transferirles el poder y la responsabilidad e involucrarlos en todos los niveles –macro, meso y micro–  de la gestión sanitaria. Y que uno de los grandes retos de la alta dirección es implicar a los profesionales en la gestión.

Estudios como el publicado por Harvard Business School son estimulantes para reaccionar. Jordi Varela apostaba por órganos de gobierno fuertes, por mandos intermedios de máxima calidad, formados y entusiastas, y por el diálogo entre directivos y profesionales. Lo complementaría con apostar de verdad por la gestión clínica, es decir, por transferir poder y responsabilidad a los profesionales asistenciales dotándolos de las herramientas necesarias y acompañándolos de modelos organizativos adecuados. Y demostrar si ese es el camino correcto midiéndolo.

Evaluar y publicar debería ser, tanto en gestión sanitaria como en medicina, el motor del cambio. Y si los profesionales asistenciales se involucran en la gestión se trata de que apliquen lo que ya hacen en medicina, adaptándolo (no se trata de hacer ensayos clínicos) y contemplando la perspectiva del paciente. Y quizás entonces la gestión clínica pasará de moda porque ya estará implementada y podremos renovar las temáticas en los posgrados de gestión sanitaria. 

En medicina, el movimiento del Right Care plantea el reto de implementar las prácticas asistenciales que se ha evidenciado que funcionan y aportan valor. ¿Se imaginan el Right Management a partir de las evidencias en gestión?