La experiencia del paciente es clave, pero… ¿qué hay de la del profesional?

Hoy en día nadie pone en duda que existe relación entre la experiencia del paciente y la del profesional. Aunque a menudo se presta más atención a la primera, la realidad es que ambas son igual de importantes y necesarias, y su mejora conjunta es imprescindible para alcanzar resultados satisfactorios.

Esta reflexión es más pertinente en la medida que trabajamos en organizaciones de salud que se plantean mejorar y/o reorganizar la forma como se relacionan con sus pacientes. Si bien hace tiempo que hablamos de la evolución del concepto del Triple Aim de la asistencia sanitaria (mejores resultados de salud, costes más bajos, mejor atención a los pacientes) al del Quadruple Aim, añadiéndole la cuarta dimensión de la experiencia del profesional, seguimos trabajando los programas de experiencia del paciente y experiencia del profesional de forma independiente. Normalmente, el primero liderado por el área de atención al paciente y el segundo por recursos humanos o dirección médica y dirección de enfermería.



Un paciente no se implicará en su tratamiento y su salud si los profesionales que lo atienden no están también implicados. Del mismo modo, un profesional no estará comprometido con su trabajo si no tiene la posibilidad de proveer una medicina segura, de calidad y humana a sus pacientes.

En un contexto sanitario como el actual, con limitaciones de recursos, excesiva burocracia y registro de datos clínicos por las necesidades del big data –además de la creciente tendencia a la hiperespecialización–, la dimensión humana de la asistencia es la que más se ha ido quedando por el camino. Y esto es así a pesar de que, paradójicamente, es esta parte humana precisamente la que más rápido nos conecta, tanto con nuestros pacientes como con la vocación que nos orientó hacia esta profesión.

Coordinación de proyectos de mejora de la experiencia de pacientes y profesionales

No es fácil abordar dos grandes proyectos de transformación al mismo tiempo, y menos aún si se dan en un entorno organizativo complejo como es un hospital. Sin embargo, resulta imprescindible coordinar los programas de experiencia de paciente y experiencia de profesional para asegurar no duplicar el trabajo, no generar frustración entre los profesionales (¿y qué hay de nosotros?) y, por supuesto, no perder oportunidades para crear sinergias.

Como ejemplo, y volviendo al origen de esta reflexión, la realización de talleres cocreativos multisdisciplinares, diseñados para detectar oportunidades de mejora en la experiencia de nuestros pacientes, tiene un efecto mucho más directo, a corto plazo, en los profesionales que en los pacientes. En estas sesiones, los profesionales obtienen información clave para su día a día (personas del equipo que no conocían, protocolos o indicadores que habían pasado por alto, proyectos de los que nunca habían oído hablar, otras visiones de la misma incidencia) y, sobre todo, se dan cuenta de que “no soy el único de la organización que tiene problemas”. Dar voz, metodología y definir espacios de trabajo conjunto para diferentes perfiles profesionales dedicados a una misma causa es ofrecer un generador de soluciones para todos.

Las organizaciones hospitalarias siguen siendo, por su dimensión y tipología de actividad, estructuras organizadas de forma excesivamente jerárquica y fragmentada, lo que implica que, en ocasiones, la toma de decisiones esté muy separada de las actuaciones clínicas cotidianas.

Es imprescindible dar inmediatamente más autonomía a los equipos que se relacionan directamente con el paciente, reforzar la comunicación transversal y promover la presencia de jefes de área en la actividad diaria de servicios y áreas asistenciales.

Los siete factores que más determinan la experiencia de los profesionales 

Los principales drivers del engagement y el burnout de los Mayo Clinic Proceedings* son muy inspiradores en este campo. Su receta para evitar el agotamiento, el cinismo, la ineficiencia (burnout) de los profesionales clínicos, y promover la energía, dedicación e implicación (engagement), pasa por siete ítems clave.

*Mayo Clinic Proceedings, Vol. 92 Issue 1, Shanafelt, T., Noseworthy, J.H., Executive Leadership and Physician Well-being: Nine Organizational Strategies to Promote Engagement and Reduce Burnout, Pages No. 129-146, Copyright (2017), with permission from Elsevier.

• Eficiencia y recursos: la ineficiencia de los procesos o la falta de instrumentos organizativos para trabajar con garantía en la calidad y seguridad del paciente (poca integración de sistemas informáticos, exigencia excesiva de datos clínicos, burocracia administrativa, agendas saturadas, plantas infradotadas, espacios muertos en quirófanos, entre otros. Sin olvidar, por supuesto, la falta de tiempo con los pacientes). 
• Carga de trabajo: la "sensación" de excesiva carga de trabajo, que puede deberse a la saturación de la demanda provocada por el acceso libre a los servicios, pero también a la poca estandarización de procesos provocando flujos ineficientes de actividad.  
• Cultura y valores de la organización: sobre el papel, las organizaciones parecen tener claro qué quieren conseguir y hacia dónde ir –misión, visión y valores, planes estratégicos, cuadros de objetivos–, pero en ocasions carecen de la metodología para implementarlo de forma eficiente. 
• Sentido de la profesión (en el centro del gráfico, por supuesto): los profesionales tienen su propia vocación y son conscientes de las motivaciones personales que los llevaron a ella, pero necesitan ‘refrescarlas’ con proyectos que los motiven y líderes que los apoyen en su propio desarrollo.
• Soporte social y de la comunidad: los profesionales necesitan trabajar más en equipo, más trato humano entre profesionales y pacientes, y más conexión con las necesidades reales de los pacientes.
• Control y flexibilidad: los profesionales piden a gritos más autonomía de gestión para liderar proyectos que conecten con las necesidades de su día a día y necesitan que sus líderes los apoyen para contrarrestar a los profesionales inmovilistas y generar contextos favorables al cambio.
• Y la conciliación laboral: mayor facilidad para equilibrar profesión y vida personal.

En definitiva, la patient experience y la employee experience deben abordarse desde una perspectiva global conjunta, de forma que pacientes, profesionales clínicos, técnicos y administrativos interaccionen positivamente para mejorar su bienestar. Y también para que las organizaciones sanitarias puedan modernizar sus procesos y aplanar sus estructuras.