Falta de agilidad, rigidez, lentitud, exceso de indicadores, órdenes contradictorias, inoperancia... son algunas de las patologías históricas y estructurales del sistema sanitario, tal como señalaba Salvador Casado en el post “Apuntes de gestión para centros de salud”.
La tensión del sistema provocada por la crisis del coronavirus ha despertado liderazgos latentes capaces de aportar soluciones organizativas, imaginativas, heterogéneas, rápidas y sencillas, por lo que proyectos como el de Organización Autónoma (OA), iniciado hace unos meses por la Gerencia Territorial de la ciudad de Barcelona del Instituto Catalán de la Salud, adquieren una enorme relevancia.
La Organización Autonóma se inició en algunos equipos de atención primaria con vocación de mejorar la atención a la ciudadanía, las condiciones de trabajo y la satisfacción de los profesionales implicándolos en el diseño de la organización. Los centros piloto permitían a los profesionales adaptar su horario laboral a las necesidades de la población (con criterios estacionales o por necesidades propias), elegir la distribución de tareas durante la jornada y definir la oferta semanal de citas previas y la tipología de visitas (presenciales, telefónicas o consultas electrónicas) para mejorar así la accesibilidad del equipo y la propia. El proyecto también incorporaba, hace un año, la posibilidad de resolución telemática de algunos motivos de consulta en forma de teletrabajo para todos los profesionales.
Pero, para garantizar el éxito de un modelo flexible, abierto y participado, hemos detectado cuatro premisas indispensables que deben trabajarse previamente:
1. El compromiso: ¿todos los miembros de tu equipo están igualmente comprometidos con la organización?
El punto de partida de la OA se basa en un acuerdo suscrito por el equipo, donde se expresa el compromiso con aspectos imprescindibles para la sostenibilidad de la organización como, por ejemplo, velar por la calidad asistencial, ofrecer una accesibilidad semanal razonable, facilitar la atención conjunta por el médico y la enfermera, fomentar la longitudinalidad o cumplir la jornada laboral anual, entre otros.
2. El propósito: ¿por qué quieres trabajar en tu equipo?
Para vincularse a un proyecto de estas características consideramos importante establecer el propósito, que consiste en la intención o el ánimo con el que se hace alguna cosa, o bien el sentido agregado que sienten los profesionales de un equipo respecto al significado y al impacto del resultado del trabajo colectivo.
En la esfera individual, hay autores que definen el propósito como un necesario equilibrio entre la mentalidad laboral, que concibe el trabajo como un intercambio económico; la profesional, que se centra en incrementar la esfera de prestigio o de poder, y la vocacional, que implica sentirse comprometido en el proyecto.
Para concretar el propósito, deberíamos abrir un debate colectivo respondiendo a tres preguntas que nos propone Florent Amion: ¿para qué quieren los pacientes acudir a nuestro centro sanitario? Como trabajador de la salud, ¿para qué quieres aportar tu talento a tu equipo de trabajo? Y, finalmente, ¿cuál es la contribución de tu equipo a la sociedad, más allá de su actividad asistencial?
Los expertos en negocios aseguran que el propósito es la clave para superar obstáculos y bloqueos y para lograr un rendimiento óptimo, mientras que algunos psicólogos lo describen como el camino que lleva a la felicidad, incluso lo asocian a menos propensión a padecer enfermedades.
3. El liderazgo: ¿ejerces el liderazgo en cada uno de tus actos?
Las clásicas formas de liderazgo como el fomento de la participación, la comunicación horizontal y la igualdad de oportunidades, aunque sean necesarias, ya no resultan suficientes y dejan paso a nuevas formas basadas en empoderar a los equipos y a los profesionales y en hacerlos corresponsables de los resultados y propietarios de los proyectos.
Por lo tanto, la Organización Autónoma enmarca un entorno muy favorable para innovar y liderar proyectos de manera transversal imprimiendo liderazgo en cada acción de cada miembro de la organización.
4. La confianza: ¿confías en los que te rodean? Y tú, ¿promueves la confianza entre los miembros de tu equipo?
Es muy importante crear un clima de confianza basado en la protección psicológica de los miembros de una organización, generando ámbitos cómodos donde uno se puede abrir a sus compañeros garantizando la confidencialidad y el respeto y tratando el error como un bien colectivo, no ocultándolo sino utilizándolo como fuente de aprendizaje.
Como catalizadores de la confianza se encuentran las clásicas competencias soft (frente a las hard o puramente técnicas) que constituyen las habilidades de relación interpersonal, el respeto por el trabajo de los compañeros o la comunicación y el lenguaje apropiados en cada momento, que nos permiten interactuar con éxito con los demás.
Para concluir, la Organización Autónoma es un cambio de paradigma que va más allá de los aspectos y herramientas puramente técnicos que hemos usado hasta ahora. Puede constituir un elemento eficaz que nos ayude a hacer frente al reto sanitario que tenemos por delante, a mejorar el bienestar colectivo y también al crecimiento personal.
En una de las visitas de John F. Kennedy a la NASA, nada más entrar, le preguntó al conserje qué labores realizaba y este le respondió: “Ayudo a llevar al hombre a la Luna“. Esto indica que incluso el trabajo aparentemente más sencillo puede albergar un propósito extraordinario.
Lecturas recomendadas:
Propósito, Sentido + Pasión. Harvard Business Review
Soñando con un Hospital Optimista. Florent Amion, José Fonseca
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