Una nueva receta para el trabajo en equipo en la atención primaria

Jordi Varela
Editor

Los equipos de atención primaria están muy presionados por las agendas de las visitas diarias, lo que hace que el trabajo en equipo multidisciplinar quede relegado a un segundo plano. Para entendernos, las sesiones se hacen cuando se pueden y el nivel de asistencia y participación es irregular, ya que nada las incentiva. El aspecto nuclear de un centro de atención primaria de hoy en día es que cada médico y cada enfermera tienen asignado un contingente de ciudadanos, presuntos pacientes, que cuando lo solicitan, hay que atenderlos cuanto antes.

A pesar de esta terca realidad, ahora vemos que todas las reformas de la atención primaria, de aquí y de fuera, apuntan hacia el fomento del trabajo en equipo multidisciplinar, un asunto que está creando tensión en el seno de los centros de salud, ya que tanto directivos como profesionales no saben cómo dar la vuelta al modelo individualista. La inercia nos está jugando, pues, una mala pasada. Por este motivo, es de agradecer que King's Fund nos regale un breve recetario para ayudar a los equipos de atención primaria a dar un salto, que a estas alturas parece que está costando demasiado y, por este motivo, les he preparado un resumen:

1. Los tres fundamentos del trabajo en equipo: a) cada equipo debe elaborar y compartir objetivos asumibles para todos (no vale una DPO desde arriba); b) las funciones y las responsabilidades de cada uno de sus miembros deben quedar bien establecidas, pero el equipo debe tener el dinamismo suficiente como para revisitarlas cada vez que sea necesario; c) se debe crear un clima de confianza suficiente como para poder hablar abiertamente de todo y, por ello, hay que buscar un tipo de reunión periódica que sea lo más eficiente posible. 

2. ¿Qué profesionales deben incorporar los equipos multicisciplinares? Para el reclutamiento hay que pensar en dos círculos concéntricos, en el primero existirá el núcleo clínico básico: médicos y enfermeras, y los profesionales que les deben apoyar: asistentes clínicos, administrativos, técnicos auxiliares de cuidados, trabajadores sociales, farmacéuticos, gestoras de casos y expertos en salud comunitaria. En un segundo círculo habría un conjunto de profesionales destinados a ampliar los servicios de la atención primaria: fisioterapeutas, psicólogos, terapeutas ocupacionales, higienistas dentales, odontólogos, nutricionistas, podólogos, etc.

"Closing the gap, key areas for action on the health and care workforce", un documento firmado por The Health Foundation, King's Fund y Nuffield Trust, que ya fue comentado en este blog por Cristina Adroher ("¿Quién hace qué, redefinimos los roles de los profesionales sanitarios"), visualiza el futuro de la atención primaria en redes profesionales con una capacidad resolutiva superior a la actual.

3. ¿Cómo se pueden organizar los equipos? Según los expertos de King's Fund, no hay una fórmula mágica de cómo debe ser un equipo de atención primaria, pero sí destacan tres aspectos que se deberían tener en cuenta: a) la idea del equipo debe ser más fuerte que la acción individual; b) el tamaño de los equipos debe ser manejable; c) las lagunas o duplicidades se deben ajustar sobre la marcha, equilibrando las necesidades reales con los intereses de cada uno de los profesionales.

4. ¿Cómo se puede lograr una comunicación efectiva? Una investigación llevada a cabo en Google ha concluido que la clave del éxito de los equipos eficientes es la seguridad psicológica. Todo indica que los profesionales quieren entornos de trabajo en los cuales no tengan miedo de proponer cosas, o incluso de equivocarse en sus propuestas. Los responsables de los equipos deben estar, por tanto, muy atentos a mantener un nivel de comunicación interna de calidad, con la atención puesta en la identificación y resolución de problemas.

5. ¿Hay que rediseñar el espacio físico? Los equipos de atención primaria deben repensar los espacios de sus centros, la mayoría de ellos diseñados en unos tiempos en los que la prioridad eran las salas de espera y los consultorios. Ahora hay que elaborar planes funcionales que recojan las nuevas prioridades del trabajo en equipo multidisciplinar, el teletrabajo y la telemedicina; y a nadie se le escapa que las salas de espera pueden convertirse en unos espacios donde las nuevas funcionalidades podrían ganar terreno (en este sentido, no se pierdan el post: "¿Se imaginan unas consultas externas sin salas de espera?").

6. ¿Cómo se debe ejercer la autonomía de gestión? Un nuevo modelo más desregulado requiere más libertad de movimientos de los profesionales en un entorno de mayor confianza, en el que el rendimiento de cuentas tome fuerza. En este sentido, los autores de King's Fund reclaman nuevos mecanismos más eficientes de evaluación de los profesionales y más estrategias de formación vinculadas a las carencias y necesidades detectadas en los equipos multidisciplinares.

7. ¿Cómo trabajar en red con otros equipos? En el territorio, afortunadamente, están desplegados otros servicios distintos al del núcleo básico de la atención primaria de salud como, por ejemplo, los servicios sociales, los servicios municipales, los de salud mental, los de atención a la salud sexual y reproductiva, los de atención a las personas adictas, etc. La cuestión es que hay que saber tejer red mediante la cooperación en proyectos y hay que aprender mutuamente de las diferentes maneras de entender la resolución de problemas.

8. ¿Como implicar a los pacientes? Los autores del recetario proponen implicar a los pacientes en las decisiones internas que acaban afectando a los servicios. Especialmente citan las dificultades observadas en el modelo individualista vigente para dar respuesta a la longitudinalidad en la relación médico-paciente y como los diferentes miembros del equipo pueden generar el conocimiento y la confianza necesarios para dar un servicio continuado en el tiempo. Es en este punto en el que, dicen, conviene que haya pacientes dispuestos a colaborar.

El modelo organizativo en torno a las agendas de los médicos de familia está atascado y da muestras de dificultades para mantener la longitudinalidad en la atención a los pacientes, por lo que se requiere dar un salto hacia el trabajo en equipo multidisciplinar, la única manera de garantizar la continuidad y de ampliar servicios, y por eso creo que la receta de King's Fund puede ser útil.