Este final de año, en medio de una situación de crisis asistencial que parece no tener fin, creo que es importante hablar del compromiso profesional. Fundamentalmente para reconocerlo y agradecerlo, pero también para alertar del peligro de que el nuevo sistema sanitario –y también la sociedad en general– vaya arrinconándolo o devaluándolo.
Sin compromiso no hay mejora de la calidad asistencial y el valor de la atención se verá comprometido en gran medida. En el reciente 44 World Hospital Congress, celebrado en Barcelona, así lo pusieron de relieve David Levine, de Vizient, y David Entwistle, del Stanford Health Care, al explicar su experiencia analizando las estrategias de los hospitales mejor posicionados de forma estable a lo largo de los años en los rankings de calidad y rendimiento de Estados Unidos.(1)
No hay una definición universal de compromiso: puede ser una actitud, un comportamiento, un resultado, o todo ello. Se puede describir como un estado motivacional positivo de los empleados, caracterizado por la fuerza y la dedicación, el dar lo máximo de uno mismo. Lo opuesto a la situación de burnout. Una definición más completa es reconocerlo como un fenómeno bidireccional, en el que la organización debe establecer las condiciones que fomenten el compromiso y las oportunidades para que este se manifieste. El compromiso clínico, por lo tanto, implica que el personal contribuya activamente a mantener y mejorar el rendimiento de la organización, que a su vez le reconozca este compromiso al apoyar y fomentar una atención de alta calidad.
El compromiso y la alineación suelen utilizarse indistintamente, pero cada uno satisface necesidades diferentes. La alineación indica que un grupo de individuos trabaja conjuntamente hacia un objetivo común. Tanto uno como otro son esenciales y requieren dos factores principales: la responsabilidad de los médicos y otros profesionales y el apoyo de los directivos.
Los profesionales sanitarios necesitan una estructura de liderazgo que apoye su crecimiento y desarrollo profesional y los directivos deben contribuir a convertir en realidad una estructura de ese tipo. Ahora bien, a veces su participación en la mejora de la calidad se da por supuesta en lugar de estar demostrada y su toma de decisiones en relación con la mejora de la calidad es compleja, con prioridades contradictorias que no son fáciles de dilucidar. Los mandos intermedios están en mejor posición para facilitar esta mejora porque tienen el poder de acelerar o impedir la aplicación de innovaciones de mejora de la calidad junto al personal de primera línea, y también de influir en sus superiores para obtener el apoyo necesario a los proyectos, al igual que si de un módem se tratara. Es importante el liderazgo en la dirección, en los mandos intermedios y en la primera línea de atención. Los líderes deben formarse en nuevas habilidades para crear diálogos abiertos, observar sin juzgar, entrenar para mejorar, resolver problemas y facilitar el cambio a través de la gestión.
Para entender de qué hablamos es útil ver cómo el Vancouver Coastal Health involucra a los clínicos a lo largo de un espectro de participación que va desde la información hasta el empoderamiento. Su objetivo es apoyar el mayor nivel de compromiso posible y crear capacidad, tanto dentro de la organización como en la comunidad clínica, de asociarse con la institución a fin de alcanzar los mejores resultados de salud para sus pacientes.(2)
Lo que nos depara el futuro es incierto. Pero debemos estar muy atentos al termómetro que representa el compromiso profesional. No dejarse ofuscar por el mantra de una modernización que apoye la productividad, la tecnología, el big data, la inteligencia artificial y otras novedades, pero olvide lo esencial de la atención: curar, cuidar y acompañar al paciente con un personal adecuado y comprometido. Para ello las organizaciones necesitan urgentemente reconocer de forma adecuada el compromiso de los profesionales, abordar el burnout, definir con claridad las funciones y la optimización del equipo, trabajar en la alineación estratégica y cultural, y afrontar la importante rotación y escasez de personal.
Bibliografia
1. What does it take to be a “top performer”?: Lessons learned from over a decade of study. 44th IHF World Hospital Congress. Barcelona, nov 2021.
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