Cosas que tenemos que seguir haciendo después de la crisis

"¡Qué bestia!", como dice Tortell Poltrona. Lo sabía pero nunca había sido tan consciente como ahora de que nuestra sociedad vive de espaldas a las enfermedades y a la muerte y de que cuando estas salen a la luz es presa del pánico. Y cómo me gustaría que todos pudiéramos oír palabras serenas, profesionales y decididas como las que yo oigo cada mañana del director médico, la directora de enfermería y la directora para las personas de mi hospital cuando finaliza el comité de crisis de la COVID-19. 

Estos días he podido leer diferentes libros sobre como transformar las organizaciones para mejorarlas. Quiero recomendar especialmente Corporate Rebels. Make Work More Fun. Joost Minnaar y Pim de Morree decidieron, desmotivados en su trabajo y mientras tomaban una cerveza en un jardín de Barcelona, viajar para conocer los mejores lugares de trabajo en todo el mundo y aprender de pioneros entusiastas. Lo comparten en un blog, con charlas y workshops en línea, en la comunidad Corporate Rebels creada por ellos y en un libro.

En su viaje conocieron de primera mano la forma de proceder de organizaciones tan diversas como Netflix, Spotify, Haier, el Ministerio de Seguridad Social de Bélgica y Buurtzorg, la empresa holandesa de atención sanitaria a domicilio de la que hablé en mi post Home sweet home y algunos aprendizajes más. Todas destacan por la motivación de los trabajadores y por sus resultados. Los aprendizajes se agrupan en ocho grandes tendencias: 

• Del profit al propósito y los valores
• De las pirámides jerárquicas a las redes de equipos interconectados
• Del liderazgo directivo al liderazgo de apoyo
• De la predicción y la planificación a la experimentación y la adaptación
• De las normas y el control a la libertad y la confianza
• De la autoridad centralizada a la distribución de la autoridad
• Del secretismo a la transparencia total
• De las descripciones de puestos de trabajo a los talentos

Profundizando en el punto sobre la necesidad de experimentación y adaptación, Daniel Ek, fundador de Spotify, dice que el objetivo es cometer errores más rápido que ninguna otra institución y Katarina Berg, directora de recursos humanos de la compañía, destaca los fail walls que tienen los equipos para aprender de los errores y el hecho de dedicar tiempo y energía a ajustar y reconducir rápidamente y no a predecir fútilmente el futuro. 

Cada día somos más los convencidos de que hay que actuar y equivocarse, aprender de ello y volver a actuar. Y por eso impulsamos metodologías como el Lean, el Design Thinking o el Agile que promueven la experimentación y la adaptación. ¡Pero cuánto cuesta implementarlas en nuestras organizaciones jerárquicas acostumbradas a planes estratégicos clásicos plurianuales articulados con planes de actividad, presupuestos y planes de inversiones anuales!

Y, de pronto, ante la crisis provocada por el coronavirus, empezamos a hacerlo. A partir de reuniones breves diarias de los comités de crisis se toman decisiones y se pasa a la acción. Y cada día se revisa lo que ha ido bien y lo que no y se vuelve a actuar corrigiéndolo. Y, de repente, todo lo que visualizábamos a medio plazo en nuestros planes estratégicos cuando imaginábamos el sistema sanitario del futuro pasa a ser una realidad:

• Atendemos a muchos enfermos en su domicilio entendiendo que es el mejor entorno siempre que sea posible. 
• Promovemos las visitas telemáticas
• Favorecemos las gestiones para obtener la medicación y dejamos de confundir los trámites administrativos con las visitas de valor.
• Y gestionamos las reuniones con mayor agilidad con la ayuda de plataformas telemáticas. 

A buen seguro que en algunas de estas acciones cometeremos errores y los tendremos que corregir, por cuya razón debemos evaluar todo lo que hacemos. Pero, en general, son las cosas que hemos de seguir haciendo después de la COVID-19. 

Corporate Rebels cita dos estudios europeos que muestran que el 25% de los trabajadores, en un caso, y el 37%, en otro, dudan de la utilidad de su trabajo y de su contribución a la sociedad. Y considera que tener un propósito claro y común para todos los trabajadores es uno de los factores más importantes de éxito. Las instituciones sanitarias lo tenemos sin duda alguna y nos sirve de motor para ser mejores en el trabajo y estar más motivados. La pandemia de la COVID-19 también lo ha puesto en evidencia.

David Font
Médico. Director Estrategia y Planificación. Hospital Clínic de Barcelona