El modelo jerárquico, un lastre

Jordi Varela

Editor

El modelo jerárquico vigente está siendo un freno para la buena marcha de las empresas y, para sustentar esta afirmación, me ceñiré a la evidencia, mediante dos fuentes diferentes, una japonesa-neerlandesa, la del iceberg de la ignorancia y la otra inglesa, la del coste del silencio.

El iceberg de la ignorancia

En 1989, una consultora, Sydney Yoshida, llevó a cabo un estudio (recogido en un post de Corporate Rebels), para Casonic, una empresa japonesa de automóviles y averiguó que los problemas reales de las cadenas de producción, conocidos por el 100% de los operarios, son captados por un 74% de los jefes de equipo, pero sólo por un 9% de los gestores intermedios y por un escaso 4% de los directores ejecutivos, quienes acaban tomando las decisiones presupuestarias y de inversiones de las cadenas de producción. Este sorprendente fenómeno de incomunicación y de empobrecimiento de las organizaciones lo denominaron el iceberg de la ignorancia.

Aceptemos que esta investigación es demasiado antigua y que además corresponde a un mundo, el japonés, tradicionalmente muy jerárquico, y por ello podría ser que las cifras no fueran del todo adaptables a los tiempos actuales, bastante más dinámicos, pero lo preocupante es el mensaje que subyace en dicha observación. Con esta evidencia, los que toman decisiones en las empresas actuales confiando solo en complejas hojas de cálculo y sofisticados consultores, deberían ser conscientes de que si no perciben qué se cuece en las salas de máquinas, el riesgo de equivocarse es muy alto.

El coste del silencio

Un grupo de Ashridge Executive Education Campus ha realizado un trabajo de investigación de cinco años de duración que ha implicado a más de mil quinientos trabajadores del NHS inglés mediante entrevistas y talleres, partiendo de la premisa de que las lagunas informativas entre los de abajo y los de arriba pueden, incluso, provocar muertes, como de hecho ocurrió en Mid Stafordshire y en Shrewsbury-Telford. Los resultados de este proyecto cualitativo muestran que un 40% de los entrevistados dicen saber cosas que si no se cambian pueden ser malas para la organización, pero casi la mitad de ellos no han hablado con sus jefes y no parece que tengan la intención de hacerlo. Por el lado de las propuestas de mejora, un 75% dicen tenerlas, pero un 33% no las ha comunicado nunca. Estas cifras, procedentes del sistema público de salud inglés, hablan de bolsas importantes de desconfianza en sus organizaciones, en las que muchos trabajadores prefieren callar, por miedo a represalias, por no ser marcados o simplemente por vergüenza, asumiendo que sus silencios pueden tener repercusiones negativas o pérdidas de oportunidades.

¿Se pueden aliviar las rigideces jerárquicas?

Como observo que el sistema sanitario está lejos de romper los modelos jerárquicos, me ha parecido oportuno proponer tres recomendaciones para los que mandan, con el fin de que mejoren la comunicación con los de abajo y contribuir así a reducir barreras comunicativas:

1. Actuar con humildad y bajar a menudo a la arena, siendo conscientes, sin embargo, de que la presencia de los que mandan entre los trabajadores es más intimidatoria de lo que los jefes piensan.
2. Abrir, de vez en cuando, el círculo de personas de confianza, a menudo aduladores, para escuchar otras voces, incluso opositoras.
3. Mostrar en las reuniones y en las visitas, una actitud y un lenguaje corporal sinceramente favorable a la escucha activa.

Pere Vivó en "Cuatro premisas para llegar a la organización autónoma de tu equipo", nos explicó que, en una visita del presidente John F. Kennedy a la NASA, preguntó a un conserje cuál era su función, y éste respondió "Ayudo a llevar al hombre a la luna", una frase que refleja confianza y orgullo de pertenencia, al margen de la jerarquía militar de la organización. En esta línea, si les interesan los modelos organizativos avanzados, les recomiendo que den un vistazo a los siguientes dos posts: "Confianza y compromiso, la clave para el éxito de los proyectos" y "Autogestión: la identidad de Buurtzorg".

En los centros sanitarios trabajan muchos profesionales muy diversos que acumulan muchísimo conocimiento, a los que se deberían ofrecer climas de confianza suficientes como para hacerlos partícipes, en la parte que les corresponde, de la gobernanza de la organización.