Autogestión: la identidad de Buurtzorg

Frederic Laloux en "Reinventar las organizaciones" describe las empresas teal-evolutivo como las que se basan en el crecimiento personal de sus trabajadores y escoge Buurtzorg Netherland como una organización a la que deberíamos prestar atecnión si somos de los que creemos que ha llegado la hora de hacer las cosas de otra manera.

¿Qué es Buurtzorg Netherland?

Algunos de nosotros tuvimos la suerte de escuchar a Jos de Blok, el fundador de la empresa, el pasado 21 de octubre, en la Jornada de la Sección de Gestión Clínica de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria, "¿Es posible crear océanos azules en la sanidad?", pero si no fue su caso, me gustaría aclararles que Buurtzorg Netherland es una empresa sin ánimo de lucro, que nació en 2007 en Holanda, cuando un grupo de enfermeras comunitarias repensó su trabajo y creyeron que, en lugar de ir a los domicilios a ejercer las funciones propias de su profesión, se deberían erigir en referentes de los pacientes, por lo que pasaron a hacerse cargo de la atención a sus necesidades globales.

Buurtzog Netherland, diez años más tarde, es una empresa que ya ha superado el 70% de la cuota de su mercado. Tiene contratadas 10.000 enfermeras y 4.000 trabajadoras familiares, que se organizan en 850 equipos autogestionados, de un máximo de 12 profesionales que atienden a 40-50 pacientes a domicilio. En un estudio de Ernst&Young, recogido en el libro de Laloux, los resultados de Buurtzorg, en comparación con las otras empresas, son espectacularmente buenos: se dedica un 40% menos de horas por paciente, a pesar de que las enfermeras de Buurtzorg tienen por norma tomar cafés y charlar con las personas que atienden, los planes de cuidados duran la mitad de tiempo y las personas recuperan los niveles de autonomía antes, se evitan un tercio de las hospitalizaciones, y cuando les persones tiene que ser ingresar, las estancias son más cortas. La consultora estimó que si en EEUU se implantara el modelo Buurtzorg el sistema sanitario ahorraría 49 mil millones (billones americanos) de dólares.

Buurtzorg Netherland por dentro

Los equipos de trabajo no tienen un jefe, y para hacer viable la autogestión, todo el mundo, cuando entra en la empresa, debe atender el curso: "Métodos de interacción orientados a encontrar soluciones", donde se aprende a escuchar, comunicar, conducir reuniones y a ayudarse mutuamente (coaching). Las reuniones de los equipos deben garantizar que todas las voces sean escuchadas, pero nadie tiene derecho a vetar una propuesta. Se huye, tanto como sea posible, de las discusiones conceptuales y del consenso y, en cambio, hay tendencia a decir: "si lo tienes claro, pruébalo, y ya valoraremos la bondad de lo que dices con los hechos". El sistema prueba-error es el predilecto. Si un equipo se atasca, se pide la ayuda de un coach externo, normalmente una enfermera veterana con prestigio, que no tiene capacidad ejecutiva, sólo es una facilitadora en la resolución de conflictos. Como nunca hay ninguna decisión tomada por un responsable exterior, nunca hay un directivo al que culpar. Según Laloux, aprender a vivir con este grado de libertad y de responsabilidad puede generar confusión y frustración, pero este es un viaje de desarrollo personal del que salen profesionales maduros.

¿Hay normas generales?

Hay muy pocas, de las que Frederic Laloux, en su análisis de la organización destaca las siguientes:

-Los equipos deben saber distribuir las tareas de manera ajustada a las capacidades de cada uno de sus miembros y deben estar alerta a no concentrarse demasiado en una sola persona, ya que ello podría ser la semilla de una forma jerárquica tradicional.

-El coaching se debe utilizar de manera regular, y no sólo en la resolución de conflictos, con el fin de fomentar el aprendizaje continuado del equipo.

-Una vez al año, los miembros del equipo deben evaluarse entre ellos de acuerdo con las competencias que ellos mismos habían definido.

-Los equipos deben elaborar planes anuales con las iniciativas que piensan implementar, principalmente en las áreas de atención a los pacientes, calidad, capacitación y organización.

-Es un signo de madurez que los equipos logren destinar al trabajo asistencial directo un 60-65% del tiempo, lo que significa que les queda bastante tiempo para el trabajo comunitario, el trabajo interno de equipo, la capacitación, el crecimiento personal, etc.

-La contratación de nuevos profesionales, la gestión de personal, la planificación de tareas, los trabajos administrativos y las inversiones son competencia de cada uno de los 850 equipos de trabajo. No hay staff central para ninguna de estas materias. Laloux admite que con este modelo tan descentralizado se pierden economías de escala, pero dice que esto se compensa, en cantidad suficiente, con el entusiasmo que sienten los profesionales por el trabajo bien hecho.

-BuurtzorgWeb, más que una intranet, es un facebook donde todos los profesionales vierten preguntas, respuestas y sentimientos. Esta red tiene la utilidad de ser sustitutoria de la planificación tradicional. Cuando alguien tiene alguna propuesta que afecta a la organización en su conjunto, se genera el debate en la web interna y, si hay suficiente apoyo, se crea un grupo de trabajo específico para estudiar su oportunidad y viabilidad desde una perspectiva más técnica.

-Cada mes se cuelgan en la intranet, en abierto, los datos de productividad comparadas de todos los equipos.

El video recoge una conferencia de Jos de Blok en King's Fund de Londres, en la qual se pregunta si el modelo Burtzoorg funcionaría en Inglaterra, un sistema sanitario muy parecido al nuestro.

El crecimiento espectacular de Buurtzorg, los resultados que acredita, y el hecho de que, ahora mismo, desde el gobierno holandés se estimule a las empresas competidoras que adopten su modelo, hace pensar que la autogestión, por difícil que parezca, debe ser la respuesta al desencanto de los profesionales.

Frederic Laloux afirma que, cuando las personas tienen el poder para tomar decisiones y los recursos para trabajar por un propósito significativo, no necesitan conversaciones motivacionales ni objetivos desafiantes.

Jordi Varela

Editor