El decálogo de Baker para las organizaciones sanitarias de alto rendimiento

Los norteamericanos creen firmemente que la competitividad es la esencia de la actividad humana, lo que les ha convertido en la primera potencia mundial, con el permiso de China. Este principio, sin embargo, no les ha funcionado cuando lo han aplicado, sin paliativos, a su sistema sanitario, el cual está dando signos claros de bajo rendimiento: es muy caro, es inequitativo y está mostrando malos resultados. Por este motivo, algunas organizaciones sanitarias públicas como la Veterans Affairs y Medicare, o privadas, como Mayo Clinic, Cleveland Clinic o Kaiser Permanente, están intentando poner cordura, analizando cuáles son las claves para mejorar el rendimiento del sistema.

Por otro lado, los sistemas nacionales de salud, más baratos, más equitativos y con mejores resultados, se ven con la necesidad de introducir algunos elementos de competitividad para luchar contra los estancamientos propios de los monopolios. En esta línea, hace nueve años, King’s Fund invitó al profesor canadiense Ross Baker a Londres para asesorar a una comisión que se había creado con la finalidad de potenciar los liderazgos en el NHS inglés, yendo más allá del orden establecido. Baker les explicó que siete expertos de la Universidad de Toronto habían seleccionado un número reducido de organizaciones sanitarias de varios países, supuestamente de alto rendimiento, con el fin de analizar sus estrategias de liderazgo, sus procesos organizativos y las inversiones que hacían para conseguir un clima favorable a la mejora continua. Del informe de Baker (no se pierdan el vídeo de su conferencia en King’s Fund que he adjuntado más abajo) me gustaría extraer el decálogo que empleó para aconsejar a los expertos ingleses (los paréntesis son míos):

1. Liderazgos consistentes que alinean objetivos y actividades de manera transversal en toda la organización (rompiendo compartimentos estancos).

2. La calidad y los sistemas de mejora se consideran estratégicos (y, por tanto, se priorizan en los presupuestos).

3. Se fomentan las habilidades de los profesionales en la gestión (cada grupo clínico debe procurar el mejor rendimiento posible de su unidad).

4. La atención primaria es robusta y está en el centro de la prestación de servicios (la integración de la atención primaria y la hospitalaria a través de los procesos compartidos es la clave).

5. Se procura que los pacientes se impliquen en el diseño de circuitos y procedimientos (se desarrollan los principios de Picker para repensar la organización y el modelo asistencial).

6. Se promueve la cultura profesional favorable al trabajo en equipo multidisciplinar, la mejora continua y la implicación de los pacientes (incluye la formación en decisiones compartidas).

7. Se aplica una integración efectiva de los servicios que promueve transiciones de los pacientes sin rupturas compartimentales (especialmente en los pacientes mayores, frágiles y vulnerables).

8. La información clínica debe ser una plataforma que guíe las mejoras (hay una historia clínica única a todos los niveles que, además, pueda ser compartida con los pacientes).

9. Se utilizan estrategias para probar innovaciones, validarlas y escalarlas a toda la organización (los mecanismos de prueba-error son la base del avance).

10. Se combaten las circunstancias negativas que frenan las innovaciones (desregular el trabajo de los profesionales de primera línea para pedir, en cambio, rendir cuentas de resultados).

Posteriormente a los trabajos de Baker, han sido varias las revisiones: Taylor (2015), Ahluwalia (2017), Vaughn (2018), sobre cuál es la mejor definición de una organización sanitaria de alto rendimiento y cuáles son los factores que la caracterizan, pero pienso que el decálogo de Baker, a pesar de tener casi diez años, sigue siendo tan completo que no creo que haya necesidad de revisarlo.

Desde este post, reivindico el decálogo de Baker (2011) como el fundamento para construir un nuevo modelo de evaluación, actualizado a los criterios porterianos, que estimule el benchmarking y la mejora continua de los sistemas y de los proveedores sanitarios en función del valor que aportan a la salud de los ciudadanos.

Jordi Varela

Editor