Cinco ideas para promover la autogestión y la innovación

by Xavier Miserachs

Hace algunos meses escribí el post "La autogestión es el camino", donde presenté Corporate Rebels, un blog que tiene un principio muy clarificador: "El bienestar de los trabajadores no es la finalidad de las empresas, pero las más innovadoras saben que, sin ello, nada es posible." Con ese mensaje incontrovertible en mente, deberíamos admitir que el sistema sanitario público sufre una disyuntiva cuando trata de ser innovador en un entorno funcionarial y unas cifras de burnout por las nubes.

Como que la obstinación de muchos políticos y sindicalistas en reglamentar, homologar y controlar parece no tener fin, he decidido, por mi parte, que iré publicando material favorable a la autogestión y a la innovación, con la intención de ofrecer provisiones a los gestores y clínicos más partidarios de la nueva gestión pública, que de la oscuridad de la burocracia novecentista y, para empezar, en este post he elegido cinco ideas que van en esta línea.

1. Elegir bien a los equipos 

La cultura es como el viento, explican Walker y Soule en HBR. Según el post referenciado, para hacer factible una cultura de equipo favorecedora de la innovación, es imprescindible que los líderes de los proyectos se les dote de capacidad para seleccionar a los profesionales, sino a todos, al menos a los que deben ocupar los puestos claves, y con ello conseguir un clima orientado a la consecución de los objetivos más ambiciosos, hecho que acostumbra a arrastrar indefectiblemente a los colegas más reactivos. Esta es una dinámica incompatible con la de las bolsas de trabajo centralizadas, donde el criterio de elección se limita a que los candidatos acrediten una titulación académica y unos derechos obtenidos en una escala ajena a la de la cultura requerida para cada proyecto en concreto. 

2. Generar líderes internos

Una vez constituido un equipo, hay que detectar a los líderes internos con capacidad para influir a sus compañeros en relación a una determinada idea de cambio, los cuales deben saber detectar motivaciones y conseguir acuerdos y alianzas a través del proceso de los consejos, una metodología de apoyo para que dichos líderes descubran cuáles son los profesionales, los pacientes o las instituciones afectados por el cambio, con la finalidad de entrevistarlos y, de esta forma, ir resolviendo problemas y viabilizando el proyecto.

3. Liberar tiempo para experimentar

Corporate Rebels recomienda que las empresas ofrezcan tiempo a los trabajadores para experimentar libremente sin ninguna aprobación previa. Spotify regala a tal fin un 10% del tiempo contratado a sus trabajadores, mientras que Google llega al 20%, y dicen que de ahí surgió el gmail y el maps. Alguien dirá, claro... son empresas esencialmente innovadoras, no como nosotros que nos basamos en muchas rutinas. La cuestión es que el gobierno belga ha entrado en este tema y ahora ofrece un 15% del tiempo a sus funcionarios para que piensen e innoven y, no hace mucho, Xavier Bayona nos habló de los "Casual Friday" en la atención primaria, un asunto que no es exactamente lo mismo, pero que está en la línea.

4. Aprender a aprender de los errores

Para experimentar, especialmente en servicios directos a la población, la seguridad de lo que se pretende hacer es importante. Por este motivo, la pregunta que las empresas deben hacer a los innovadores es: ¿Si el invento falla, podremos gestionar las consecuencias? ¿Tenemos suficiente fuerza y argumentos para defender la inseguridad inherente a la innovación? Que los experimentos salgan mal no debe ser visto como una desgracia, sino como una oportunidad para seguir aprendiendo e introducir las correcciones necesarias, por eso hay que delimitar la capacidad de la organización para soportar los eventuales errores, con la finalidad de que ello no sea un freno.

5. Ser eficientes en la gestión del tiempo

Los estudiosos del burnout coinciden en señalar que uno de los desencadenantes del fenómeno es la sensación de pérdida de tiempo que los profesionales experimentan en organizaciones que actúan con gran desorden, o incluso rozan el caos en muchos momentos de la jornada. En este sentido habría que diferenciar entre las acciones dirigidas a dejar de malgastar el tiempo de los clínicos en burocracias evitables y el perdido miserablemente en reuniones estériles. Se trata, pues, de dos retos que están al alcance de cualquier líder: conseguir que los profesionales del equipo se dediquen a lo que en realidad saben hacer (eso les hace sentir bien), y convocar las reuniones imprescindibles, además de gestionarlas con eficiencia y respeto para los congregados.

Como que la autonomía de gestión y el clima apropiado para la innovación no acaban de llegar del todo, en este post navideño he seleccionado cinco ideas para ir avanzando incluso en los entornos más desfavorables. 

¡Les deseo felices fiestas y suerte en sus proyectos!

Jordi Varela

Editor