Joost Minnaar y Pim de Morree, en el libro que acaban de editar, "Corporate Rebels, make work more fun", explican que, en verano de 2015, tomando una cerveza en una terraza de Barcelona, decidieron que estaban hartos de ser tratados como niños en las empresas donde trabajaban. Colgaron los hábitos y se lanzaron a viajar para ver cómo funcionaban de verdad las empresas que habían apostado por confiar más en las capacidades de sus trabajadores, que en el control de los procesos. Fruto de la inspiradora cerveza barcelonesa, no sólo dejaron sus trabajos sino que crearon un blog, "Corporate Rebels", y generaron una lista de empresas innovadoras, tanto desde el punto de visto organizativo como laboral. Dicho esto, no crean que el viaje iniciático de los dos jóvenes holandeses va de promoción de startups, sino que va de ver cómo se pueden transformar las empresas desde abajo.
Si dan un vistazo a la lista de los líderes innovadores, muchos de los cuales son protagonistas del libro, se darán cuenta que Minnaar y Morree no tuvieron ninguna prevención en la elección, ni de sector, ni de tamaño ni de especialización, sino vean algunos ejemplos: Koldo Saratxaga, el hombre que transformó Irizar, la cooperativa vasca de fabricación de autocares, en una empresa genuinamente participativa, además de competitiva a nivel internacional; Zhang Ruimin, director general de Haier, el gigante chino de los electrodomésticos, una organización que pasó de la ineficiencia comunista a una red de grupos innovadores que les permitió alcanzar una posición de liderazgo en su sector; Cristóbal Colón, creador de la Fageda, una fundación que da trabajo y servicios a personas disminuidas de la Garrotxa; Frank Van Massenhove, un líder que cambió radicalmente, para bien, la manera de trabajar del ministerio de seguridad social belga; Ricardo Semler, un visionario brasileño que heredó de su padre una empresa de bombas hidráulicas y la transformó en una red empresarial admirable; David Marquet, comandante de un submarino de la armada estadounidense que se dio cuenta de que era preferible, por su propia seguridad, escuchar a sus marineros antes que darles órdenes; o Jos de Blok, fundador de Buurtzorg, un proyecto profesional muy innovador (y muy conocido en este blog) que ya agrupa a más de 15.000 enfermeras comunitarias en los Países Bajos.
Lo que parece incomprensible, especialmente después de leer el libro, es como la economía mundial, pública y privada, se empeña en funcionar con empresas e instituciones rígidas, que gastan sus esfuerzos en planificar, presupuestar y controlar, pero que en realidad no hacen más que provocar la insatisfacción de sus trabajadores, generar baja productividad, malos resultados y pérdida de competitividad (recomiendo darle un vistazo al post "La epidemia de desafección laboral compromete los resultados").
Datos escalofriantes del despilfarro debido al modelo jerárquico tradicional
a) Según Deloitte, un 86% de los directivos de las empresas son conscientes de que el modelo jerárquico tradicional no funciona, pero en cambio admiten estar atrapados en el ordeno y mando. Por su cuenta, Ford ha calculado que los procesos internos de planificación, presupuestación y control les cuesta 1,2 billones cada año, dinero gastado acríticamente al amparo de una idea nebulosa sobre la predictibilidad del futuro.
b) En esta misma línea, hay que prestar atención a una encuesta que ha detectado que los directivos de las empresas estadounidenses gastan 23 horas a la semana en reuniones, cuando ellos mismos admiten que la mitad de este tiempo es tiempo perdido, además de hacer perder el tiempo a sus mandos intermedios y trabajadores. Continuando en EEUU, los autores del libro afirman que el coste de la mala gestión de las empresas derrocha 310 billones de dólares cada año.
c) En 1989, una consultora, Sydney Yoshida, hizo un estudio para Casonic, una empresa japonesa de coches y averiguó que los problemas reales de las cadenas de producción, si bien eran conocidos por un 74% de los jefes de equipo, sólo llegaban a un 4% de los directivos, los cuales acabarían siendo los que tomarían las decisiones presupuestarias y de inversiones de las cadenas de producción. A ese fenómeno le denominaron el iceberg de la ignorancia.
d) Según Gallup, el número de trabajadores que se sienten implicados con su trabajo apenas llega al 15%, lo que se estima que da una pérdida en la economía global de 7 billones de dólares anuales. Pienso que, para evitar confusiones con el concepto distinto de billón en EEUU, vale la pena escribir este importe en números para darnos cuenta de la dimensión del despilfarro generado por la tozudez insostenible del control jerárquico: 7.000.000.000.000, un poco más de la mitad del producto interior bruto de la China.
¿Qué modelo defienden Minnaar y Morree en el libro?
Los autores, tras haber acumulado un gran cantidad de entrevistas y visitas a empresas innovadoras y participativas, concluyen que no hay un modelo que por él mismo garantice el éxito, pero parece que, en cambio, hay algunos aspectos fundamentales para crear un clima favorable a la revuelta de los profesionales.
1. Los trabajadores deberían percibir el trabajo como algo valioso, un lugar donde se explota lo mejor de ellos mismos, donde se sienten útiles y donde se escucha su punto de vista.
2. El trabajo se debería organizar en pequeños equipos de professionales, siempre que ello tenga sentido en función de la producción esperada. El tamaño de 10-15 trabajadores es el ideal (como en Buurtzorg). Estos grupos, habitualmente multidisciplinares, deberían disponer de tanta autonomía como sea posible y al mismo tiempo deberían rendir cuentas de manera transparente sobre resultados.
3. En los equipos de trabajo puede haber líderes, pero siempre es mejor que desarrollen funciones de "coach", o de dirección de apoyo, que de dirección tradicional. En dichos equipos se debe poder discutir sobre todos los aspectos que interesan, como por ejemplo: distribución de cargas, horarios y salarios, e incluso hay empresas donde los propios equipos de trabajo son los que eligen líderes y directivos.
4. Las estructuras centrales de dirección, análisis, control, recursos humanos, logística, etc., deben ser lo más reducidas posible, teniendo en cuenta que ya se han transferido competencias a los pequeños equipos profesionales. La tradicional dinámica de dirección y control, debe verse superada por la de adaptación y ajuste de los resultados que proponen los equipos de trabajo.
5. Los equipos de trabajo deben tener márgenes y confianza suficientes como para experimentar e innovar en lo que les compete. Dicen los expertos que es mejor errar los primeros y, por tanto, aprender rápido, que no esperar a que los demás pasen por delante.
Las claves de los proyectos transformadores, según Minnaar y Morree, no son ni un modelo ideal ni una metodología milagrosa, sino una admirable combinación de visión, modestia, rebeldía y tozudez, además de una estimación auténtica por lo que se pretende hacer y un respeto genuino por los que lo deben hacer.
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Jordi Varela
Editor
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