miércoles, 15 de abril de 2015

Nuevos enfoques para implementar mejoras: Lean Healthcare y Design Thinking


“Estamos entrando en el siglo XXI con compañías diseñadas en el siglo XIX para trabajar en el siglo XX; necesitamos algo enteramente distinto”, planteaban Michael Hammer y James Champy alrededor de 1980 para introducir la necesidad de la reingeniería de procesos en las organizaciones. En mi trayectoria profesional he desarrollado esta metodología tanto en el Hospital Clínic de Barcelona como en el Área Integral de Salud de Barcelona Esquerra. La reingeniería de procesos busca, partiendo del rediseño, una transformación global, tanto de la estrategia, como del modelo organizativo, de los sistemas de información y de los procesos; y promueve, por tanto, cambios de gran calado y largo recorrido. Complementarla con otras metodologías es, desde mi punto de vista, necesario para potenciar la identificación e implementación de mejoras. Veamos algunas en este post.

Lean Healthcare es una metodología que nace en el mundo industrial, en concreto en Toyota, para aplicarse posteriormente al sector servicios y a la sanidad desde el año 2000. Partiendo, como la reingeniería, del análisis de procesos y de la mejora continua desarrollada por los profesionales, introduce la necesidad de desplazarse al lugar de trabajo para ver y promover cambios e ir más allá de preguntar mediante entrevistas y reuniones. Combina mejoras de implementación rápida a través de las llamadas ”semanas Kaizen” (Kaizen = cambio a mejor) con la búsqueda de una transformación de la cultura organizativa basada en el respeto por el lugar de trabajo y las personas, con el objetivo final de disponer de un conjunto de prácticas y de un sistema de gestión con la calidad y seguridad como prioridad. Mientras escribo tengo la sensación que utilizo conceptos muy “trillados” pero sin duda Lean aporta elementos diferenciales que dan agilidad y frescura a la organización. Conocer experiencias reales en instituciones cercanas como el proyecto global del Consorci Sanitari Integral o el de urgencias del Hospital Clínic de Barcelona o explorar las transformaciones de instituciones sanitarias americanas o del National Health Service puede valer más que mil palabras. Existe un mapa que recoge distintas experiencias de ayuda para organizar el viaje físico o virtual que puede complementarse con la lectura del libro "Healthcare Kaizen. Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvements," de Mark Graban y Joseph Swartz.




Design Thinking plantea enfocar la solución de problemas reales usando la empatía, la generación de ideas, el prototipaje y la experimentación, combinando el pensamiento lógico, racional y estructurado con el pensamiento creativo, emocional e intuitivo. Propone un set de herramientas partiendo, como Lean, de la observación (“ver donde los demás sólo miran”) como son el Customer/Experience Journey Map o el Empathy Map analizando la experiencia del paciente, el User Personas para representar distintos modelos de clientes a la hora de generar ideas o el Sketching o el 3DModelling para prototipar una idea de manera sencilla. Una referencia en esta metodología es Kaiser Permanente que desarrolla e implementa muchas de estas herramientas en el "Garfield Innovation Center" y expertos en la materia aconsejan la lectura de los libros "101 Design Methods" de Vijai Kumar e "Innovating for People" de Luma Institute. 

Mi interés por Design Thinking nace con la experiencia del Programa Moebio en el Hospital Clínic. Moebio es una iniciativa de Biocat que busca el desarrollo del talento disruptivo y promover la innovación en el sector salud a través del Programa d-Health Barcelona, posgrado de 9 meses inspirado en el Stanford University Biodesign Fellowship. Por segundo año consecutivo, 4 estudiantes del Programa han desarrollado parte del posgrado en un área concreta del hospital y, mediante herramientas como las anteriormente descritas, han identificado más de 300 oportunidades de mejora que posteriormente clasifican y priorizan. Se trata de una aproximación llena de creatividad y que, como Lean, aporta frescura y agilidad a la organización promoviendo la mejora.

Todas las metodologías anteriormente descritas abordan cambios en los procesos y en la organización contando con el compromiso y la implicación de las personas; si estos valores no existen, se han acabado tanto el Lean como el Design Thinking. Debemos, por tanto, pensar en dotar de herramientas a las personas para su crecimiento y mejora en favor también del crecimiento y mejora de las organizaciones. En esta línea, es interesante el planteamiento que propone el Institut d’Ecologia Emocional de la Fundació Ambit de Barcelona y la Catedra Ethos de la Universitat Ramon Llull con el Programa para el Desarrollo de Organizaciones Éticas y Emocionalmente Ecológicas, con objetivos como la conciliación de la vida personal y laboral, el trabajo con sentido o la mejora de la automotivación y creatividad en el trabajo.

En resumen y volviendo a la fórmula E=mc2, para alcanzar la excelencia debemos contar con la metodología y Lean y Design Thinking son dos propuestas muy interesantes para conseguir mejoras en nuestras organizaciones que sólo podemos alcanzar con el compromiso de los trabajadores. Y, en este sentido, quizás toca ser valientes y además de hablar de procesos empezar a hablar de personas y de emociones.

2 comentarios:

  1. La comunicación “Aplicación del lean management y el análisis modal de fallos y efectos en el código ictus”, fue reconocida con el premio a la mejor comunicación oral presentada el Congreso Sociedad Española de Calidad Asistencial, SECA 2014. Autores: González de Molina, F. J.; Trenado, A.; Álvarez Soto, A.; Krupinski, J.; Asbert, R., del Hospital Universitario Mutua Terrassa.

    El ictus es la segunda causa de muerte, y la primera en el caso de las mujeres en España. Se trata también de la primera causa de discapacidad grave en el adulto. Uno de cada 6 españoles sufrirá un ictus. Detectar los síntomas a tiempo es vital para minimizar las secuelas. El Ictus es una emergencia médica y por cada 30 minutos de retraso en el tratamiento disminuye un 10% las opciones de recuperación funcional del paciente.
    El Hospital Universitario Mutua de Terrassa (HUMT), como Centro de Referencia para el Ictus (CRI), se propuso avanzar en la mejora de la Calidad mediante la innovación al incorporar en el proceso asistencial del Código Ictus la metodología Lean y el Análisis Modal de Fallos y Efectos.
    El Lean Healthcare (aplicada del Lean Management a los Sistemas Sanitarios) se ha empleado de forma complementaria al circuito intrahospitalario de la asistencia al Código Ictus en el Hospital Universitario Mutua Terrassa. Su novedosa aplicación ha conseguido mejorar progresiva y sistemáticamente dicho proceso asistencial. Destaca la mejora en la continuidad asistencial permitiendo una perfecta coordinación interniveles de la atención sanitaria y de los distintos profesionales que forman parte del Código Ictus (Value Strem Map), como son el SEM, hospitales emisores de referencia, CAPs, sala de urgencias, laboratorio, radiología, neurología y medicina intensiva (UCI). Ha permitido acelerar el flujo del proceso y reducir los tiempos de latencia lo que conlleva poder aplicar el tratamiento del ictus de una forma mucho más precoz, lo que impacta definitivamente en el pronóstico de los pacientes. Así mismo ha estandarizado la asistencia e incrementado la adhesión a las guías de práctica clínica con mejoría en la eficacia. Ha evitado duplicidades y costos innecesarios sin valor añadido, lo que permite mejorar en eficiencia. Así mismo, se ha conseguido que la atención esté centrada en el paciente pero con una mayor implicación de los profesionales sintiéndose responsables de la mejora continua de sus actividades cotidianas. Por tanto, se ha logrado un impacto muy positivo en los niveles de eficacia, eficiencia y satisfacción tanto de los pacientes como de los profesionales.
    Dado que el tratamiento del ictus isquémico agudo comporta riesgos elevados se decidió complementar el Lean mangement con el Análisis modal de Fallos y Efectos (AMFE). El AMFE es frecuentemente usado desde hace años en la Industria Aeronáutica para conseguir los máximos de niveles de seguridad en sus protocolos. Gracias a la aplicación del AMFE en el Código Ictus del HUMT se ha podido realizar un mapa de riesgo y un análisis exhaustivo de los fallos potenciales y sus causas asociadas. Ello ha permitido detectar posibles errores asistenciales e introducir mejoras y acciones correctoras que previenen y evitan éstos errores, brindando así la máxima seguridad a los pacientes atendidos.
    La adaptación de estas dos metodologías, Lean Management y AMFE, ha permitido al Hospital Universitario Mutua Terrassa conseguir los mejores resultados en los indicadores de calidad en el ictus agudo en el benchmarking de los hospitales catalanes y estar entre los tres mejores centros de toda Europa para esta patología. El proyecto ha sido liderado por el Dr. F. Javier González de Molina Ortiz del Hospital Universitario Mutua Terrassa.

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  2. El Hospital Universitario Mutua de Terrassa ha conseguido en estos dos últimos años los mejores resultados en la asistencia al Ictus isquémico agudo en el benchmarking de los hospitales catalanes y los terceros en Europa (los 3º también a nivel mundial). Así lo ha reconocido la SECAS (Sociedad Española de Calidad de Asistencial) al otorgarle el premio a la mejor comunicación año 2014.
    Lo novedoso de la noticia es que los resultados han sido obtenidos gracias a la aplicación de la metodología Lean (importada de la empresa automovilística) y el AMFE (protocolos habituales de las empresas aeronáuticas). Que un hospital “discreto en recursos” como el Hospital Universitario Mutua Terrassa sea uno de los hospitales con los mejores resultados a nivel mundial pone de relieve que no siempre disponer de todos los recursos e infraestructuras es suficiente y que la gestión sanitaria debería innovar hacia una gestión más eficiente de los recursos disponibles.

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