La metodología Lean para mejorar la experiencia del paciente

Existen métodos de gestión que han demostrado ser útiles en el sector industrial y han acabado siendo incorporados al sector sanitario. Para que estos tengan éxito, además de la metodología utilizada es esencial darle el enfoque adecuado. Es el caso de la metodología Lean que trata de eliminar o minimizar todo aquello que no aporte valor en los procesos. Se aplicó inicialmente en el sector de la locomoción, por lo que fue recibida con cierto escepticismo en el sector sanitario con el argumento de que "Las personas no son coches". Sin embargo existen numerosos ejemplos en EEUU, Canadá o España de su impacto positivo en los hospitales; es el caso del Consorcio Sanitario del Garraf, que recientemente ha sido premiado en el World Hospital Congress 2017 al implementar la metodología Lean Healthcare en sus centros sanitarios.

Según Daniel Jones, Lean en salud tiene que ver con: 

• Mejorar la calidad de la atención y la experiencia del paciente
• Simplificar las tareas de los profesionales
• Utilizar mejor los recursos (equipos, camas, profesionales, etc..) para poder atender a un número mayor de pacientes con los recursos existentes.

El uso de la metodología Lean permite trabajar no sólo los resultados finales del proceso asistencial (costes, outcomes…) sino también el proceso en sí mismo, lo cual es fundamental para la experiencia del paciente y sus allegados. Sin embargo, en un reciente estudio publicado en el BMJ Quality and Safety, Pokinska et al. compararon dos grupos de 23 centros de atención primaria en función de haber utilizado o no la metodología Lean entre sus instrumentos de gestión. Las diferencias en satisfacción de pacientes no fueron relevantes entre los centros de ambos grupos. En la discusión se plantea que Lean se enfocó principalmente a la reducción de costes, prestando poca atención a la perspectiva del paciente. Así, por ejemplo, herramientas como el Mapa del Flujo de Valor, que se orienta a la reducción de ineficiencias o el Six Sigma para reducir la variación de los procesos hospitalarios, se utilizaban con el objetivo de eliminar ineficiencias desde la perspectiva de los profesionales, sin tener en cuenta el significado y el valor que tenía para el paciente.

En una editorial de respuesta, Blackmore y Kaplan discutieron los hallazgos del estudio poniendo el foco en la importancia de incorporar la perspectiva del paciente para que la aplicación de Lean fuera exitosa. Sugerían evitar algunos errores:

1. Utilizar Lean como medida de choque a corto plazo, porque, aunque pueda ser efectivo, está más indicado en el marco de un sistema integral de gestión.
2. Las ineficiencias o acciones que no aportan valor deben ser definidas desde el punto de vista del paciente. Así, en una visita médica, el valor para el paciente radica en su interacción con el profesional y, por tanto, las mejoras Lean deberían enfocarse a maximizar esta interacción, eliminando otras actividades que no forman parte del proceso asistencial.
3. Los objetivos desde la perspectiva del paciente son la calidad, la seguridad, la accesibilidad y la experiencia de su atención. Si Lean trata simplemente de reducir costes o aumentar la eficiencia, disminuye la oportunidad de mejorar la atención. 
4. Es importante tener en cuenta las prioridades de los profesionales de primera línea, más preocupados por las necesidades del paciente, que por el control de costes. Si el objetivo sólo es la minimización de costes, el profesional de primera línea, actor clave en el proceso de atención al paciente, no se sentirá implicado en las mejoras

Los resultados del estudio estimulan la reflexión acerca de si colocar al paciente en el centro del sistema es realmente una prioridad para las organizaciones sanitarias. Si aplicamos la metodología Lean, hay que revisar la perspectiva desde la que lo hacemos y definir para quien son despreciables las actividades que se consideran que no aportan valor (para los pacientes, los profesionales, los gestores sanitarios…). Si no mejora la satisfacción de los pacientes, no ha de ser necesariamente un fracaso de Lean, habrá que reflexionar si es el resultado de no priorizar los valores y la experiencia del paciente, y si se les ha involucrado en la definición de valor.