¿Es posible humanizar las organizaciones sanitarias?

Jordi Varela

Editor

Hoy más que nunca la parte humana del contacto entre pacientes y clínicos está tomando protagonismo, desde los centros de salud a las unidades de críticos y, por eso, los primeros deben esforzarse en ser más accesibles, mientras que los últimos han demostrar que sus servicios van más allá de una práctica clínica sofisticada. Ahora mismo estamos en un punto en el que la preparación técnica y la entrega de los profesionales clínicos causa admiración, pero hay que reconocer que, salvo excepciones, la calidez en el trato humano tiene mucho margen para la mejora.

Clamor por la autonomía de los centros de atención primaria

Jordi Varela

Editor

@varelalaf

Los sistemas autonómicos de salud gestionan la atención primaria de forma directa, salvo excepciones como las OSI (Euskadi), las EOXI (Galicia) o las EBA y otros formatos diversos (Cataluña).* Por este motivo la inmensa mayoría de los centros de atención primaria sufren de exceso de regulación, jerarquía y control y, por tanto, sus responsables se convierten en simples transmisores de instrucciones, esforzados gestores del personal que les envían desde las bolsas de trabajo y angustiados controladores de unos presupuestos que les vienen dados. Podría decirse que los sistemas sanitarios públicos han creado el marco idóneo para que nadie quiera asumir el liderazgo de los centros de atención primaria.

Estímulos provocadores prediciendo el futuro

David Font
Para llevarse a casa

Foto: Alejandro García (EFE)

Releo un artículo publicado en 2014 en el British Medical Journal, "A Glimpse into the Future: Typical day in the NHS in the year 2050", en el que Hannah Wilson, una estudiante del Imperial College, imagina un sistema sanitario que evalúa a pacientes ingresados en Singapur y en Nueva York desde Londres, en el marco de un hospital global, y que opera a pacientes con cirujanos a distancia mediante robots. El Departamento de Eutanasia y la Clínica de Genómica son, para ella, departamentos del hospital de 2050. Describe a pacientes convencidos de sufrir dos enfermedades al mismo tiempo una vez conocen su secuencia genómica y pacientes “digitalólicos” en un día que termina en el isolation pod con un virus que está alcanzando niveles de epidemia.

Los servicios médicos, un anacronismo

Jordi Varela
Editor

@varelalaf

Clayton Christensen dice que si se quiere ser eficiente hay que ofrecer servicios lo más cerca posible de donde se produce la necesidad. Michael Porter y Thomas Lee, por su parte, defienden la creación de unidades de práctica integrada (IPU), mientras que los de Corporate Rebels afirman que los proyectos atractivos lo son por el compromiso de los profesionales y no por la estructura jerárquica de mando. Pues bien, para empezar el nuevo curso, he preparado un post contrario al statu quo de los organigramas de los hospitales y, por este motivo, he elegido esas tres referencias que, desde varios puntos de vista, apuntan contra el centralismo, el corporativismo y la jerarquización que desprenden los servicios médicos actuales, anclados en una visión más propia del siglo pasado que de la exigente complejidad de los problemas de salud de hoy.

Mejorar la cultura de nuestras organizaciones: rompiendo inercias

Nacho Vallejo
Atención integral

Imagen de Sasin Tipchai a Pixabay

La cultura de una organización sanitaria no deja de ser un concepto algo abstracto. Pretende incorporar normas no escritas, creencias o valores que compartimos todos los trabajadores. Es la personalidad de la organización y, en instituciones como los hospitales, puede ser incluso diferente entre servicios o categorías profesionales, puede estar ligada al barroquismo de nuestras jerarquías y, sobre todo, al tradicional: “Aquí siempre se ha hecho así.”

El modelo jerárquico, un lastre

Jordi Varela

Editor

El modelo jerárquico vigente está siendo un freno para la buena marcha de las empresas y, para sustentar esta afirmación, me ceñiré a la evidencia, mediante dos fuentes diferentes, una japonesa-neerlandesa, la del iceberg de la ignorancia y la otra inglesa, la del coste del silencio.

El iceberg de la ignorancia

En 1989, una consultora, Sydney Yoshida, llevó a cabo un estudio (recogido en un post de Corporate Rebels), para Casonic, una empresa japonesa de automóviles y averiguó que los problemas reales de las cadenas de producción, conocidos por el 100% de los operarios, son captados por un 74% de los jefes de equipo, pero sólo por un 9% de los gestores intermedios y por un escaso 4% de los directores ejecutivos, quienes acaban tomando las decisiones presupuestarias y de inversiones de las cadenas de producción. Este sorprendente fenómeno de incomunicación y de empobrecimiento de las organizaciones lo denominaron el iceberg de la ignorancia.

Confianza y compromiso, la clave para el éxito de los proyectos

Jordi Varela

Editor

Koldo Saratxaga es un empresario que transformó Irizar, la cooperativa vasca de fabricación de autocares, en una empresa genuinamente participativa, además de competitiva a nivel internacional. Inspirado por una ideología que cree en los trabajadores y en su implicación en los proyectos, Saratxaga fundó "K2K emocionando", una consultora que ha desplegado "ner" (nuevo estilo de relaciones), un modelo organizativo profundamente disruptivo. Por su parte, Corporate Rebels ha incorporado el modelo "ner" en el programa formativo de su Academy y ha producido un vídeo donde explica la esencia y los resultados obtenidos en las casi treinta empresas que lo aplican.

Rebelión en las empresas: es la hora de los profesionales

Joost Minnaar y Pim de Morree, en el libro que acaban de editar, "Corporate Rebels, make work more fun", explican que, en verano de 2015, tomando una cerveza en una terraza de Barcelona, decidieron que estaban hartos de ser tratados como niños en las empresas donde trabajaban. Colgaron los hábitos y se lanzaron a viajar para ver cómo funcionaban de verdad las empresas que habían apostado por confiar más en las capacidades de sus trabajadores, que en el control de los procesos. Fruto de la inspiradora cerveza barcelonesa, no sólo dejaron sus trabajos sino que crearon un blog, "Corporate Rebels", y generaron una lista de empresas innovadoras, tanto desde el punto de visto organizativo como laboral. Dicho esto, no crean que el viaje iniciático de los dos jóvenes holandeses va de promoción de startups, sino que va de ver cómo se pueden transformar las empresas desde abajo.

Cosas que tenemos que seguir haciendo después de la crisis

"¡Qué bestia!", como dice Tortell Poltrona. Lo sabía pero nunca había sido tan consciente como ahora de que nuestra sociedad vive de espaldas a las enfermedades y a la muerte y de que cuando estas salen a la luz es presa del pánico. Y cómo me gustaría que todos pudiéramos oír palabras serenas, profesionales y decididas como las que yo oigo cada mañana del director médico, la directora de enfermería y la directora para las personas de mi hospital cuando finaliza el comité de crisis de la COVID-19. 

Estos días he podido leer diferentes libros sobre como transformar las organizaciones para mejorarlas. Quiero recomendar especialmente Corporate Rebels. Make Work More Fun. Joost Minnaar y Pim de Morree decidieron, desmotivados en su trabajo y mientras tomaban una cerveza en un jardín de Barcelona, viajar para conocer los mejores lugares de trabajo en todo el mundo y aprender de pioneros entusiastas. Lo comparten en un blog, con charlas y workshops en línea, en la comunidad Corporate Rebels creada por ellos y en un libro.

Cinco ideas para promover la autogestión y la innovación

by Xavier Miserachs

Hace algunos meses escribí el post "La autogestión es el camino", donde presenté Corporate Rebels, un blog que tiene un principio muy clarificador: "El bienestar de los trabajadores no es la finalidad de las empresas, pero las más innovadoras saben que, sin ello, nada es posible." Con ese mensaje incontrovertible en mente, deberíamos admitir que el sistema sanitario público sufre una disyuntiva cuando trata de ser innovador en un entorno funcionarial y unas cifras de burnout por las nubes.

La epidemia de desafección laboral compromete los resultados

Gallup, en State of the Global Workplace Report, considera que un trabajador está implicado en su trabajo cuando se muestra entusiasta con lo que hace, se siente (psicológicamente) dueño, y produce e innova para conseguir que la organización avance. De acuerdo con esta definición, el retrato laboral del mundo de hoy que publica Gallup es muy decepcionante: sólo un 15% de los empleados están motivados, mientras que un 67% están desmotivados y lo que es peor, un 18% se muestran activamente desmotivados. En España, estas cifras son aún peores, como se observa en el siguiente gráfico elaborado por Corporate Rebels, en "The way we work is broken". De hecho, los resultados españoles, con la mitad de trabajadores motivados que el promedio mundial, son los más malos de la serie de los diez países seleccionados.

La autogestión es el camino

En las empresas tradicionales, como las sanitarias, el poder está muy concentrado. Los de arriba desconfían de los de abajo porque creen que si les dan autonomía les reventarán los presupuestos y, por culpa de ello, los profesionales se han convertido en piezas de unos engranajes rígidos, sin prácticamente márgenes para tomar decisiones. Por su parte, los políticos siempre encuentran motivos para desconfiar de los gestores por cualquier desviación presupuestaria, o por algún repunte del malestar ciudadano, por ejemplo en listas de espera. Los directivos, temerosos, concentran el poder en unos pocos subordinados, con el fin de mantener un control férreo de la consecución de los objetivos, además de rechazar las innovaciones de los de abajo, siempre sospechosas de aumentar gastos o de poder generar escándalos.

The corporate rebels. Se agradece un poco de aire fresco

Existen varias publicaciones que analizan la interesante experiencia de autoorganización (autogestión) de la atención domiciliaria de enfermería en Buurtzorg (Holanda), entre las cuales es altamente recomendable el análisis que realizan The corporate rebels.

En un reciente post afirman: "La filosofía de Buurtzorg es simplificar: simplificar los procedimientos, las reglas y la comunicación a fin de centrarse en la mejor atención posible a sus pacientes. Su objetivo es evitar el tiempo perdido en tareas irrelevantes". En el post citan a Sharda Nandram, doctora en Psicología Social, que es también defensora del modelo empresarial holocrático. En su libro Organizational Innovation by Integrating Simplification. Learning from Buurtzorg Nederland (Innovación organizativa mediante la integración de la simplificación. Aprendiendo de Buurtzorg) señala que los "equipos de enfermería autogestionados programan su propio trabajo, reclutan nuevos colegas para su equipo y determinan el mejor enfoque, sin participación de un gerente o supervisor".