Están incrementando las publicaciones sobre cómo implementar los cambios organizativos y de práctica clínica que se detectan necesarios en las instituciones para la mejora de la calidad (1) (2). Artículos, a veces controvertidos, que discuten las claves del éxito. Y cuesta, desde fuera, saber dónde está lo relevante. Qué puntos comunes útiles en nuestro sistema parecen vislumbrase:
1- Solo desde la propia experiencia se puede avanzar. Como cuando cocinas. Puedes tener la receta, pero sobre la marcha vas retocándola y según como te queda el plato final cuando lo vuelves a hacer la vuelves a remodelar. Ya Bohmer lo dejó claro: solo desde la propia institución pueden ustedes tener éxitos (3). Los proyectos de otros nos pueden señalar las acciones principales, pero no los detalles que solo funcionarán cuando se desarrollen en el propio contexto local (en este caso acostumbra a servir el lema de “menos es más”).
2- Los profesionales asistenciales deben en-tender la importancia de aumentar el valor de la atención que prestan. Mayoritariamente acep-tan que la calidad es su principal objetivo, pero no disponen aún de ins-trumentos válidos y ági-les que permitan me-dirla en su día a día y no han entrado aun en la comprensión de la importancia que ten-drán los pacientes en la evaluación de su prác-tica (4).
1- Solo desde la propia experiencia se puede avanzar. Como cuando cocinas. Puedes tener la receta, pero sobre la marcha vas retocándola y según como te queda el plato final cuando lo vuelves a hacer la vuelves a remodelar. Ya Bohmer lo dejó claro: solo desde la propia institución pueden ustedes tener éxitos (3). Los proyectos de otros nos pueden señalar las acciones principales, pero no los detalles que solo funcionarán cuando se desarrollen en el propio contexto local (en este caso acostumbra a servir el lema de “menos es más”).
2- Los profesionales asistenciales deben en-tender la importancia de aumentar el valor de la atención que prestan. Mayoritariamente acep-tan que la calidad es su principal objetivo, pero no disponen aún de ins-trumentos válidos y ági-les que permitan me-dirla en su día a día y no han entrado aun en la comprensión de la importancia que ten-drán los pacientes en la evaluación de su prác-tica (4).
3- El éxito no depende tanto de los recursos como de la cultura del profesional de creer en la posibilidad del cambio. Vemos publicados proyectos con una cantidad de recursos tremenda y vemos otros que avanzan siendo minimalistas (5) (6). Para ir cambiando esta cultura el profesional debe sentirse protagonista y con capacidad de maniobra y de decisión sobre los cambios que detecta como necesarios. Esto comporta implicación profesional y restructuraciones importantes en la organización y gobernanza de nuestras instituciones.
4- Las direcciones deben estar convencidas de la importancia de la calidad de la atención que prestan, de saber utilizar mejor los recursos que destinan. Y deben apoyarla. Aquí tenemos el hándicap de que aun nadie nos evalúa por ello. Académicamente se está avanzando pero estamos lejos de que los dos actores principales, el comprador de servicios y el paciente, puedan evaluar y tomar decisiones de esta otra manera.
5- Los proyectos de mejora deben incorporar una evaluación formativa continua sobre la marcha, como la de la metodología PDSA, donde en cortos periodos de tiempo se siguen los cambios que se van implementando y, según los resultados, se reformula el cambio de nuevo. Actualmente resulta difícil para un centro adaptar su sistema de información de forma que facilite esta monitorización.
6- Disponibilidad de tiempo y método de los líderes y decisores. Los cambios requieren método y tiempo para analizar qué cambio es prioritario, para diseñar como hacerlo, para apoyarlo y desbloquear las barreras conforme se va desarrollando, para analizar los resultados, para dar feedback a los profesionales… Con un día a día lleno de lo inmediato y con actuaciones improvisadas de respuesta, resulta complicado, sino imposible, llevarlo a cabo.
7- Transparentar y publicar las experiencias. Tenemos aún cierto temor de publicar y compartir las experiencias de mejora continua, como si no fuera suficientemente “científico”. En esta materia el éxito no es tanto mostrar el “resultado final exitoso” del proyecto de mejora, sino mostrar el “camino del ensayo error” y como hemos ido aprendiendo de él para ir mejorando la práctica.
Como conclusión:
-Los proyectos de mejora no se pueden desarrollar en los despachos sino en las arenas movedizas y en los pantanos de la realidad.
-Las mejoras no son como la introducción de una nueva tecnología o un fármaco, sino que requieren de cintura (organizativa) y cultura (pro-fesional).
-Los buenos profesionales son los que pretenden aprender, no los que saben.
-Estamos iniciando un nuevo camino, interesante porque nos lleva a dar más valor a la práctica y porque nos brinda la oportunidad de relanzamiento del lide-razgo profesional.
¡Avancemos!
4- Las direcciones deben estar convencidas de la importancia de la calidad de la atención que prestan, de saber utilizar mejor los recursos que destinan. Y deben apoyarla. Aquí tenemos el hándicap de que aun nadie nos evalúa por ello. Académicamente se está avanzando pero estamos lejos de que los dos actores principales, el comprador de servicios y el paciente, puedan evaluar y tomar decisiones de esta otra manera.
5- Los proyectos de mejora deben incorporar una evaluación formativa continua sobre la marcha, como la de la metodología PDSA, donde en cortos periodos de tiempo se siguen los cambios que se van implementando y, según los resultados, se reformula el cambio de nuevo. Actualmente resulta difícil para un centro adaptar su sistema de información de forma que facilite esta monitorización.
6- Disponibilidad de tiempo y método de los líderes y decisores. Los cambios requieren método y tiempo para analizar qué cambio es prioritario, para diseñar como hacerlo, para apoyarlo y desbloquear las barreras conforme se va desarrollando, para analizar los resultados, para dar feedback a los profesionales… Con un día a día lleno de lo inmediato y con actuaciones improvisadas de respuesta, resulta complicado, sino imposible, llevarlo a cabo.
7- Transparentar y publicar las experiencias. Tenemos aún cierto temor de publicar y compartir las experiencias de mejora continua, como si no fuera suficientemente “científico”. En esta materia el éxito no es tanto mostrar el “resultado final exitoso” del proyecto de mejora, sino mostrar el “camino del ensayo error” y como hemos ido aprendiendo de él para ir mejorando la práctica.
-Los proyectos de mejora no se pueden desarrollar en los despachos sino en las arenas movedizas y en los pantanos de la realidad.
-Las mejoras no son como la introducción de una nueva tecnología o un fármaco, sino que requieren de cintura (organizativa) y cultura (pro-fesional).
-Los buenos profesionales son los que pretenden aprender, no los que saben.
-Estamos iniciando un nuevo camino, interesante porque nos lleva a dar más valor a la práctica y porque nos brinda la oportunidad de relanzamiento del lide-razgo profesional.
¡Avancemos!
Bibliografía
(1) Lilford RJ. Implementation science at the crossroads. BMJ Qual Saf 2018; 27: 331–332.
(2) Royal College of Physicians. Delivering the future hospital. London, 2017.
(3) Bohmer R. Fixing Health Care on the Front Lines. Harvard Busines Review 2010; 88: 62-69.
(4) Miller T. Buzz Survey Report. Addressing the Problems of Quality Measurement. NEJM Catalyst, December 10, 2018.
(5) Marshall M, de Silva D, Cruickshank L, et al. What we know about designing an effective improvement intervention (but too often fail to put into practice). BMJ Qual Saf 2017; 26: 578–582.
(6) Combes G, Allen K, Sein K , et al. Implementation Science (2015) 10:148.
Muy cierto!!!! Buenísimo para desarrollar en el trabajo de campo!
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