lunes, 19 de enero de 2015

Planes de ahorro: 5 errores / 5 propuestas








¿Recuerdan unos juguetes de la era analógica que cuando el jugador ponía la pieza en el lugar equivocado sonaba una sirena de feria y se encendía la luz roja de la nariz? Ahora parece una antigualla naif, pero me ha gustado que Robert Kaplan y Derek Haas hayan elegido la imagen de uno de estos juegos, y precisamente uno que consiste en operar apropiadamente un paciente, y que lo hayan hecho para ilustrar un artículo suyo editado en el blog de Harvard Business Review, "How not to cut health care costs".

Ante los recortes presupuestarios, afirman, los gerentes sanitarios de todo el mundo aplican la misma receta: reducir gastos de personal (tanto en plantillas como en salarios), optimizar el uso de espacios para ahorrar servicios generales, detener inversiones y racionalizar compras. Los autores no dicen que este pack de medidas esté mal hecho, sino que lo que cuestionan es que, si detrás de estas políticas no hay un pensamiento estratégico que combine recursos para obtener los mejores resultados de la manera más eficiente posible, los esfuerzos del pack básico de ahorro pueden llegar a ser contraproducentes para la salud de las personas, pero también para la economía de las organizaciones.

Por todo ello, es de agradecer que el artículo analice 5 errores del pack básico de ahorro, al tiempo que proponga 5 alternativas centradas en la eficiencia y la efectividad.


1) Reducciones del personal administrativo y de apoyo

Esta medida fuerza que médicos y enfermeras tengan que cubrir tareas impropias y esto reduce el rendimiento asistencial además de provocar malestar en estos colectivos. Por este motivo, Kaplan y Haas, hacen una propuesta casi en sentido contrario: si cada nivel profesional asume funciones en el límite superior de sus capacidades, sin traspasarlas, ello conlleva que los procesos sean atendidos de manera más eficiente y que todos estén más confortables. Sirvan como ejemplos los programas estructurados de comunicación vía e-mail con los pacientes, la gestión enfermera de la demanda, las enfermeras de práctica avanzada para pacientes crónicos y las consultorías entre médicos de familia y especialistas.

2) Desinvertir en equipamientos y espacios

Antes de dejar de invertir, los gestores deberían tener presentes los estudios de coste-efectividad inherentes a la desinversión, teniendo en cuenta que el derroche mayor de una organización sanitaria es el del médico y la enfermera ociosos. Un par de ilustraciones: a) muchos estudios avisan que para intervenciones programadas, tipo cataratas o recambios de articulaciones, es muy ventajoso dotar dos quirófanos para cada equipo de cirujanos: sus rendimientos pueden llegar a duplicarse, y b ) adquirir un ecógrafo portátil y formar personal para hacerlo manejar, puede tener buenos resultados y puede ahorrar peticiones radiológicas innecesarias.

3) Racionalizar compras

Una de las consecuencias de la crisis es que, con mayor o menor fortuna, prácticamente todas las organizaciones sanitarias han abordado la gestión de compras, y en muchos casos incluso han aparecido centrales colegiadas para adquirir productos a mejor precio. Pero la asignatura pendiente, en la mayoría de casos, es implicar a los médicos y a las enfermeras para trabajar conjuntamente con los gestores, y de esta manera el comprador puede entender mejor la naturaleza clínica de cada pedido. La variabilidad de consumos muestra que en este campo todavía hay mucho camino por recorrer.

4) Aumentar la productividad de los médicos

Si los datos que controlan las productividades de los médicos se basan sólo en tiempo por visita, es que estamos en un camino sin salida. Las preguntas oportunas, en cambio, deberían ser: ¿qué pacientes necesitan realmente la visita de un médico? Y una vez esto se ha respondido adecuadamente, la siguiente cuestión es si el médico ha dedicado el tiempo suficiente a cada paciente. Según los autores, está demostrado que la brevedad de la dedicación de los médicos a los pacientes es la génesis de derivaciones innecesarias y de prescripciones excesivas.

5) Fallar en la estandarización y el benchmarking


El Dr. John Noseworthy, Chief Executive de Mayo Clinic, afirma que la mayoría de médicos practican una medicina basada en la eminencia, en vez de hacerlo en la evidencia. Por desgracia, dice él, los profesionales sanitarios suelen desconocer los costes asociados a sus actuaciones. Por este motivo, los autores del trabajo creen que se debería hacer mucho más esfuerzo en el retorno de la información de resultados y costes a médicos y enfermeras, y que a pesar de la crisis, afirman, este es un campo en que las organizaciones no han avanzado nada o lo han hecho poco.

Kaplan y Haas opinan que con los packs básicos de medidas de ahorro están cometiendo muchos errores (la lucecita roja de la nariz del juguete se enciende demasiadas veces). Ahora se trata, dicen, de centrarse en el foco de la eficiencia i la efectividad para reducir el derroche, es decir: a) avanzar mucho más la delegación de competencias, b) invertir en proyectos coste-efectivos, c) implicar médicos y enfermeras en las compras, d) destinar el tiempo de médico y de enfermera necesarios para los pacientes que lo requieran, y e) comparar, en lo posible, resultados y costes entre profesionales y equipos.


Jordi Varela

Editor

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