lunes, 5 de diciembre de 2016

¿Nos podríamos organizar de otro modo?







Frederic Laloux, en "Reinventar las organizaciones", un libro revelador, al menos para mí, nos invita a repensar la forma en que gestionamos las empresas. La era de internet -dice- ha precipitado una nueva visión del mundo que contempla la posibilidad de una inteligencia distribuida en vez de una jerarquía vertical. Según Laloux deberíamos ser capaces de inventar una forma de trabajar juntos más poderosa y más significativa si cambiásemos nuestro sistema de creencias.

En la primera parte del libro, el autor hace un análisis evolutivo de la forma en que los humanos organizamos las empresas, que me ha parecido colorida y clarividente, y por eso he preparado un resumen (para más detalles recomiendo ir a las tablas que están al final de los capítulos 1.1 y 2.3):

Organizaciones Rojo-Impulsivo

Basadas en el miedo. Apropiadas para situaciones caóticas. Manda el más fuerte que a la vez es quien distribuye el trabajo. Las retribuciones están marcadas por el dueño. Ejemplos: las tribus, la mafia.


Organizaciones Ámbar-Conformista

Jerarquía y formalidad. Estabilidad mediante procesos rigurosos. Se escala por derechos adquiridos. El futuro es una repetición del pasado. Los salarios están homologados por normativa. Ejemplos: la iglesia, el ejército y todas las organizaciones funcionariales.

Organizaciones Naranja-Logro

La meta es vencer a la competencia y conseguir beneficios y crecimiento. La innovación es la clave. Desde arriba se controla lo que se debe conseguir, pero se libera el cómo hacerlo. Se escala por mérito. La organización se concibe como una máquina para obtener resultados. Las remuneraciones están vinculadas a objetivos. Ejemplos: casi todas las empresas, especialmente las multinacionales.

Organizaciones Verde-Pluralista

Dentro de una estructura piramidal, más o menos clásica, predominan la cultura del proyecto, los valores fundacionales y el empoderamiento de los trabajadores. La organización se percibe como una familia. La toma de decisiones se suele hacer por consenso. Se escala de acuerdo con la adhesión al espíritu de la organización después de evaluaciones de los de arriba, de los iguales y de los de abajo (360º). Los salarios se debaten por los órganos de dirección colectivos. Ejemplos: cooperativas (se podría incluir Mayo Clinic) y ONG (se podría incluir Possible).

Organizaciones Teal-Evolutivo ("teal" es el color verde esmeralda, pero el traductor del libro ha preferido mantener la palabra original en inglés)

Son organizaciones que se basan en el crecimiento personal, el estímulo vocacional y la inteligencia colectiva. El modelo se concentra en sacar lo mejor de cada trabajador. Los equipos están autogestionados con soportes de coach pero sin jerarquías. Las decisiones se toman por el método de los consejos (cada trabajador puede tomar una decisión en su ámbito de competencias siempre que antes haya consultado con todos los afectados por aquella decisión). No hay necesidad de escalar porque no hay organigrama. El nivel salarial lo defiende cada uno delante del grupo. Toda la información está disponible para todos, incluidos los datos financieros y salariales. Hay una práctica formal de resolución de conflictos. Existe el mínimo staff central imprescindible para cuestiones legales o técnicas, se trata de estructuras de apoyo, nunca decisorias. Hay reparto equitativo de beneficios.

Ejemplos: Frederic Laloux explica el resultado de una investigación realizada en 12 empresas teal-evolutivo, como por ejemplo Buurtzorg Netherlands con 14.000 enfermeras, AES del sector energético con 40.000 trabajadores, BSO/Origin una consultora TIC con 10.000 empleados, Morning Star del sector de la alimentación con 2.400 trabajadores, y 8 empresas más.

En las empresas teal-evolutivo no hay planificación estratégica, al menos tal como la conocemos. No hay nadie que determine el rumbo de la empresa. Las innovaciones pueden venir de cualquiera de los trabajadores, así es como -afirma Laloux- la naturaleza ha trabajado durante millones de años. Las adaptaciones al medio no proceden de una mente pensando en un despacho lejano, sino que ocurren cuando un organismo percibe un cambio en el entorno y experimenta para encontrar la respuesta adecuada. Hay que admitir que muchas veces no funciona, pero cuando lo hace, esa innovación puede ser un avance real para los fines de la empresa. En lugar de predecir y controlar (típico de las organizaciones naranja-logro), las empresas teal-evolutivo intentan sentir y responder.

Los tres grandes avances de las empresas teal-evolutivo son: a) cuando el poder se distribuye, la empresa se vuelve más poderosa, b) cuando los trabajadores se implican, el poder se vuelve más sabio, y c) las cosas tienen más sentido cuando las personas alinean su poder y su sabiduría con la fuerza vital de la organización. Aunque no es una muestra representativa, las 12 empresas teal-evolutivo analizadas en el libro son muy competitivas en sus respectivos sectores, especialmente Buurtzorg Netherlands (ver post de primero de febrero de 2016), de la cual hablaré más en el post de la próxima semana.




En el prólogo del libro, Frederic Laloux recuerda una cita de la antropóloga Margaret Mead que dice: "Nunca subestimes el poder de unas pocas personas comprometidas a cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha logrado."

Por último un consejo, no se pierdan la lectura del libro, vivirán una experiencia disruptiva.


Jordi Varela
Editor

No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada