El pasado 25 de febrero se inauguró en las Islas Caimán el primer edificio del complejo hospitalario Health City que tiene previsto ir creciendo hasta llegar a las 2.000 camas, ser acreditado por la JCI, ofrecer todo tipo de servicios de salud terciarios avanzados y, incluso, iniciar su propia universidad. Pero lo que llama realmente la atención de todo esto es el origen de la iniciativa, que no es otro que la innovación en el modelo de negocio de salud que viene de la India. Entre 2001 y 2012, Narayana Health, un proyecto impulsado por el Dr. Devi Shetty, ha evolucionado desde un hospital de 300 camas en Bangalore a un conglomerado de 6.000 camas repartidas en 17 hospitales, 80.000 pacientes y 3.500 intervenciones al mes. Y ahora han dado el salto a sus antípodas para entrar en el mercado global, ofreciendo a hora y media de vuelo desde Estados Unidos operaciones a corazón abierto, prótesis o neurocirugía, por un precio evidentemente muy competitivo.
En noviembre de 2013, cuatro meses antes de abrir el hospital de las Islas Caimán, los profesores Vijay Govindarajan (Dartmouth College) y Ravi Ramamurti (Northeastern University) publicaron en Harvard Business Review un artículo francamente inspirador, Delivering world-class health care affordably, en el que exponían el qué, el cómo, el cuándo y el porqué de este brillante proyecto, que los autores interpretan como una mezcla de síndrome de Sputnik y orgullo patriótico. Mientras en nuestro país es políticamente incorrecto usar los términos negocio y salud dentro de la misma frase, los indios, mucho más necesitados, ahora inventan el low cost en medicina, que no es otra cosa que una necesidad convertida en virtud. En esta circunstancia, la excelencia en innovación es en buena parte el resultado de tener que hacer frente a las necesidades de salud de una extensa población, una parte de la cual vive en situación de extrema pobreza.
Se reconoce de manera generalizada que el modelo actual de sistema de salud es poco sostenible y que, aunque parezca una contradicción, lo que se debería conseguir es más y mejores servicios de salud a la vez que se reduce el coste. Expresado en términos de modelo de negocio, esto sólo se puede lograr aumentando el valor de las actividades sanitarias y, por ello, quizá nos convendría volver a definir el concepto de valor en salud, haciendo mucho más énfasis en la productividad global del servicio. ¿Durante cuánto tiempo los sistemas de salud nacionales se podrán mantener al margen del mercado global? En la práctica los servicios de salud de los países occidentales disponen de una especie de protección arancelaria virtual. Seguramente no es un tema a corto plazo, pero todos los mercados protegidos, más tarde o más temprano terminan cayendo, y el éxito del proyecto de Narayana Health se debe, según los expertos, a que han abordado un conjunto de buenas prácticas que actúan de forma combinada:
- Desplegar una estructura de hubs altamente especializados coordinados con pequeñas clínicas rurales. Esto les permite optimizar los recursos y, como dicen ellos, hacerlos gruar.
- Optimizar la distribución de tareas entre profesionales. Los pocos médicos de que disponen tienen una productividad que dobla la de sus homólogos en Occidente. Por ejemplo, el cirujano sólo se ocupa de la parte más técnica, mientras que el resto de trabajos es para las enfermeras.
- Promover el ahorro y el aprovechamiento de recursos, lo cual es una costumbre muy extendida en la India
- Desarrollar un modelo de compensación para los médicos de acuerdo con los intereses del sistema.
¿Que se puede hacer para innovar más y mejor? ¿Cuáles son nuestras fortalezas? ¿Qué oportunidades no estamos viendo? Seguramente que, como los indios, necesitamos descubrir cuál es nuestra vocación, pero para ello hay que aclarar si queremos ir en esa línea. Sin querer seguro que no podremos.
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