lunes, 2 de marzo de 2015

4 hábitos de las organizaciones sanitarias de alto valor, según Richard Bohmer








En un artículo en Harvard Business Review, Fixing Health Care on the Front Lines, Richard Bohmer presentaba los tres pilares de la gestión clínica moderna (ver post: La gestión clínica como motor de cambio). Me gustan las aportaciones de Bohmer porque siempre mira como puede hacer bajar los conceptos al mundo real, por lo que me ha parecido oportuno comentar otro trabajo de él, éste publicado en NEJM, The four habits of high-value health care organizations, donde plantea una cuestión bien lógica: si se quieren fomentar las prácticas clínicas de valor, se deberá contar con organizaciones sanitarias también de valor y, por este motivo, el autor ha estudiado las formas de trabajar de las instituciones sanitarias norteamericanas que están presentando los mejores resultados en efectividad clínica y costes (haciendo referencia a los outcomes de Michael Porter), y ha extraído 4 hábitos que, según él, deberían ser exportables:

Hábito 1: Planificar procesos de la manera más detallada posible

Las organizaciones sanitarias de alto valor prevén sus actividades de manera programada, y esto afecta tanto a los circuitos de pacientes (admisiones, programaciones, altas, checklists, etc.) como a los procesos clínicos (diagnósticos, selección de tratamientos, escalas de severidad, de riesgos, etc.) La planificación también incluye la catalogación de los pacientes en grupos con sentido clínico para homologar al máximo las rutas asistenciales y ajustar la incorporación de la decisión clínica compartida.

Hábito 2: Adaptar las estructuras a las necesidades de los procesos

El perfil de los profesionales responsables de una trayectoria y los recursos que se le destinan son los apropiados en cada proceso clínico. Las infraestructuras son modulares y flexibles para poder adaptarse y así facilitar su eficiencia. Dado un proceso, los modelos de gestión son capaces de generar microsistemas que armonizan presupuestos, equipos profesionales, formación, objetivos, etc., de modo que todos los vectores se refuerzan mutuamente. La generación de microsistemas con criterio clínico pone en tensión el uso de plataformas complejas como los bloques quirúrgicos o las unidades de intensivos, o incluso las cargas de trabajo de los médicos, pero las organizaciones sanitarias de alto valor eso lo planean y consiguen armonizarlo.

Hábito 3. Medir y supervisar los procesos


Las instituciones sanitarias generan una gran cantidad de datos y estadísticas, algunas de tipo general (para el gobierno), otras para la facturación, los auditores externos, o bien para el análisis de la complejidad de la casuística, la gestión de recursos, la calidad asistencial, la seguridad clínica, los costes internos, etc. Pero Bohmer remarca que para fomentar el valor, los gestores y clínicos de las organizaciones de alto valor, a pesar del océano de cifras disponibles, son capaces de generar indicadores que tienen sentido para los procesos especificados, y que miden de manera eficaz, tanto el cumplimiento de lo que está planificado como los resultados específicos deseados.

Hábito 4. Mejora continua

Para fomentar la gestión clínica moderna hay que estar atentos en saber aplicar de manera rigurosa las mejores prácticas, abordar los procesos complejos con mecanismos de prueba-error y aprender de la actividad diaria. Por eso en las instituciones analizadas existen equipos profesionales implicados en cada proceso clínico que van más allá de la tradicional práctica individual de la medicina.

Las organizaciones sanitarias de alto valor, según Bohmer, son diferentes en dos cosas: a) para ellas estos 4 hábitos lo son de verdad, ya son actitudes consolidadas en sus estructuras, culturas y rutinas; y b) han superado el modelo organizativo basado en la gestión de los recursos y son capaces de poner el foco en el desarrollo de procesos y en los resultados clínicos como forma regular de trabajo.


Jordi Varela

Editor

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