Extendiendo los microsistemas clínicos a todas partes

@varelalaf

Un microsistema clínico es una unidad de trabajo donde todos los profesionales implicados comparten valores y objetivos, donde todos creen que las acciones tienen sentido para los pacientes, donde se fomentan las reuniones de equipo multidisciplinar y donde todos, de común acuerdo, ejercen su trabajo en función de sus capacidades y competencias. En los centros sanitarios no es difícil observar algunos microsistemas clínicos de buen rendimiento, como por ejemplo, equipos quirúrgicos, unidades de cuidados intensivos, emergencias médicas, hospitales de día, equipos sociosanitarios o de atención paliativa.

Pese a reconocer la existencia de los microsistemas clínicos mencionados, y de muchos otros que se me han quedado en el tintero, hay que admitir, sin embargo, que existen dos grandes focos resistentes en el modelo de provisión, focos que, desgraciadamente, son nucleares porque en ellos se ven involucrados muchos pacientes, muchos profesionales y muchos recursos. Hablo precisamente de la atención primaria y de las unidades de hospitalización. En estos dos grandes servicios se ha atrincherado una visión estamental, donde todo el mundo pretende resolver los problemas desde una perspectiva corporativa, donde los modelos organizativos y los sistemas de evaluación fomentan la productividad individual, en contraposición al trabajo en equipo multidisciplinar, y donde los estamentos se relacionan entre ellos a base de instrucciones, prescripciones y peticiones de consultas. En suma, una antigualla organizativa.

Fomentando la creación de equipos de cabecera

De todas las reformas pendientes de la atención primaria hay una esencial y urgente. Se trata de dejar atrás las unidades básicas asistenciales (médico-enfermera) para crear equipos de cabecera (recomiendo dar un vistazo a dos posts anteriores sobre el tema: 1 y 2) que agrupen al menos tres médicos, tres enfermeras, sus correspondientes servicios administrativos y otros profesionales de apoyo (trabajador social, farmacéutico, fisioterapeuta, etc.), con el objetivo de ofrecer un servicio más coordinado y más continuado al global de la población asignada. Estos equipos de cabecera deberían tener el grado de autonomía imprescindible para fomentar las sesiones clínicas, para compartir la información de los pacientes más complejos, para promover el trabajo colaborativo con otros especialistas y otras redes y, sobre todo, para reorganizar las agendas con criterios profesionales, con el fin de dar respuestas adecuadas a las necesidades de las personas que los requieren, lo que implica abrir agendas específicas y diferenciadas para enfermeras, trabajadoras sociales, administrativos y médicos.

Desplegando hospitalistas en las unidades generalistas de los hospitales

En las plantas de hospitalización suele haber una disociación entre el trabajo enfermero y el de los médicos. Las enfermeras están siempre ahí. Se organizan mediante un sistema de turnos que garantiza la continuidad y, además, en muchos hospitales, realizan evaluaciones funcionales de los pacientes (el modelo de Virginia Henderson es el más común) y siguen vías clínicas para cuidar, de manera estructurada, los pacientes afectados de ciertos procesos clínicos. Los médicos, en cambio, pasan visita a los enfermos ingresados ​​cuando su agenda se lo permite, ya que son profesionales con multitud de compromisos (consultas, guardias, exploraciones específicas, quirófanos, etc.) Ante un desorden tan grande, en Estados Unidos, hace algo más de veinte años que definieron la figura del hospitalista, un médico de mirada generalista, habitualmente un internista, que no tiene asignadas otras tareas que no sean las del trabajo clínico en la planta de hospitalización. Se trata de una función que mejora la coordinación entre especialistas consultores, promueve la colaboración con las enfermeras y facilita la conexión entre los médicos de hospital y los de familia.

Los microsistemas clínicos son el motor de la excelencia

Richard Bohmer nos da la pista cuando dice que, si las organizaciones sanitarias quieren competir por la excelencia, deberían fomentar el trabajo en equipo multidisciplinar, arremangarse para obtener mejoras continuadas en las actividades de cada día y generar los climas imprescindibles para poder probar cosas nuevas, evaluarlas y abandonarlas si no van lo suficientemente bien, lo que se conoce como mecanismos de prueba-error.

El impulso de microsistemas clínicos en atención primaria y en las plantas de hospitalización es una propuesta de base bohmeriana, que los gestores asistenciales deberían priorizar si quieren dejar atrás el actual modelo fragmentado, un anacronismo que decepciona y genera burnout.

Jordi Varela

Editor