Potenciar el liderazgo clínico para mejorar la calidad asistencial

Mª Luisa de la Puente

Promoviendo confianza

Los nuevos retos para la mejora de la calidad en la planificación y compra de servicios apuntan a contemplar los servicios o las instituciones no tanto individualmente como con una mirada de sistema. Se pretende así facilitar la integración y coordinación de la atención en el territorio mediante un sistema de planificación y contratación más facilitador y menos ejecutivo. Buscando soluciones a los problemas planificadas localmente, en vez de pretender un seguimiento igualitario de los servicios ajustado a las normas o estándares nacionales. La tabla 1 resume esos retos futuros detectados por un grupo de expertos en un trabajo sobre contratación de King’s Fund 2020 (Thinking differently about commissioning. Learning from new approaches to local planning). 

Reconocer a las personas valiosas

Mª Luisa de la Puente
Promoviendo confianza

Este final de año, en medio de una situación de crisis asistencial que parece no tener fin, creo que es importante hablar del compromiso profesional. Fundamentalmente para reconocerlo y agradecerlo, pero también para alertar del peligro de que el nuevo sistema sanitario –y también la sociedad en general– vaya arrinconándolo o devaluándolo.

QualityLand

Mª Luisa de la Puente
Promoviendo confianza

En el mundo de la atención sanitaria, la calidad es cosa de todos y lo comprende todo. Esta aseveración, cierta con carácter genérico pero muy poco operativa, se está haciendo realidad a marchas forzadas en los últimos años.  Esta concreción a un contexto determinado se ve impulsada por la necesaria adaptación a la escalada de costes sanitarios, al contexto económico, a la influencia del mundo empresarial para obtener más rendimiento de los recursos, a las exigencias de sus clientes o al malestar profesional por el poco reconocimiento de que es objeto.

Outcomes sí, pero atentos por donde pisamos

Mª Luisa de la Puente
Promoviendo confianza

Volvemos al tema de la información para la buena gestión, aquella que nos conduce a la mejora de la calidad asistencial, a dar más valor a lo que hacemos. Parece que algunos centros sanitarios se están moviendo ya lentamente hacia ahí o, si no se mueven aún, sí empiezan a reconocerlo como norte. Este movimiento necesita medirse y, para ello, no podemos prescindir de medir, además del outcome final, los pasos o acciones que nos llevan a él(1).

Medir nuestra eficiencia: ¿qué tal andamos?

Aunque el concepto de eficiencia es fácil de entender si lo consideramos como el sistema que usa los recursos (inputs) para mejorar la salud de la población, no es tan fácil de medir como parece por los múltiples problemas metodológicos que surgen. La relación entre los inputs y los outcomes en el sector sanitario es compleja y está influida por múltiples factores externos al propio control del sector sanitario.

El grupo de expertos de evaluación del funcionamiento del sistema sanitario (HSPA Health System Performance Assessment) de la Unión Europea ha publicado recientemente un informe al respecto (1).

eSalud y calidad asistencial

Hay un interés creciente en explorar el potencial de las soluciones digitales en la mejora de la calidad asistencial y la seguridad del paciente. Las demandas de clínicos, gestores y de los propios pacientes para encontrar “soluciones tecnológicas” a prácticamente todo no paran de crecer. En este post pretendemos analizar el potencial de la eSalud en calidad centrándonos en el profesional y en las instituciones. No desarrollaremos el otro aspecto fundamental de la eSalud en calidad que es su potencial como instrumento de empoderamiento de pacientes.

Implementar calidad: cintura y cultura

Están incrementando las publicaciones sobre cómo implementar los cambios organizativos y de práctica clínica que se detectan necesarios en las instituciones para la mejora de la calidad (1) (2). Artículos, a veces controvertidos, que discuten las claves del éxito. Y cuesta, desde fuera, saber dónde está lo relevante. Qué puntos comunes útiles en nuestro sistema parecen vislumbrase:

1- Solo desde la propia experiencia se puede avanzar. Como cuando cocinas. Puedes tener la receta, pero sobre la marcha vas retocándola y según como te queda el plato final cuando lo vuelves a hacer la vuelves a remodelar. Ya Bohmer lo dejó claro: solo desde la propia institución pueden ustedes tener éxitos (3).  Los proyectos de otros nos pueden señalar las acciones principales, pero no los detalles que solo funcionarán cuando se desarrollen en el propio contexto local (en este caso acostumbra a servir el lema de “menos es más”).

International Forum in Quality and Safety in Healthcare, Amsterdam, 4-5 mayo 2018

Los días 4 y 5 de mayo ha tenido lugar el International Forum on Quality and Safety in Healthcare en Ámsterdam. Este foro anual es un acontecimiento importante en el ámbito internacional y está organizado por la British Medical Journal (BMJ) y el Institute for Healthcare Improvement (IHI) de Boston. En el foro se presentaron avances en múltiples ámbitos relacionados con la mejora asistencial y la seguridad del paciente. Entre ellos, en este artículo me gustaría resaltar dos áreas de conocimiento que van adquiriendo más relevancia en el camino de mejora continua de las organizaciones sanitarias: la satisfacción profesional y el retorno que produce la inversión en calidad.

¿Quién es responsable de prestar una atención de calidad y segura?

Recientemente Chris Ham y Don Berwick defendieron que los equipos de profesionales que atienden a los pacientes son los principales responsables de prestar una atención de calidad y segura, y situaron a los gestores y reguladores en segunda línea.

Los gestores sanitarios deberían dar apoyo a los clínicos mediante formación, recursos y tiempo, requisitos imprescindibles para ejercer su función de atender y de mejorar constantemente esta atención. No pueden hacerlo si no están focalizados en —y conocen bien— lo que está pasando en la primera línea y no hacen de esta realidad su principal prioridad.

¿Necesitamos auditorías o indicadores para controlar la calidad y la seguridad de los centros sanitarios?

¿Son útiles los indicadores asistenciales para detectar los problemas de calidad que tienen los hospitales? Esta pregunta, que parece obvia, tiene su miga. Alex Griffiths, de la School of Management del King’s College de Londres, acaba de publicar los resultados de un estudio de la utilidad de los indicadores sanitarios como predictores de la calidad asistencial de los hospitales ingleses y la conclusión es que no te puedes fiar mucho de ellos. 

La Care Quality Commission (CQC) es la responsable de garantizar la calidad de los servicios sanitarios y sociales en Inglaterra (más de 30.000 proveedores). Debido a la escasez de recursos para poder hacer inspecciones in situ, la CQC utilizó la vigilancia estadística mediante indicadores sanitarios para priorizar aquellos hospitales que tuvieran problemas de calidad asistencial y enviar posteriormente inspectores a estos centros. La misión de los inspectores es analizar la situación y dar soporte a los proveedores en la orientación de las mejoras. Cuál ha sido la sorpresa al ver que el instrumento “Intelligent Monitoring” (IM, escala de riesgo compuesta por 150 indicadores, entre otros de lista de espera, mortalidad, encuestas a usuarios y profesionales, etc.) no es capaz de predecir qué hospitales tienen problemas de calidad ni discierne entre los que funcionan bien y los que necesitan mejoras (comparado con la clasificación de los inspectores sanitarios).

Lo viejo no es enemigo de lo nuevo: estándares de calidad para instituciones sanitarias

Este titular provocador pretende entrar en el debate aparecido en JAMA este año sobre cuáles son los resultados de calidad que debe establecer y publicar una institución. ¿Objetivos comunes entre instituciones, de uno o de diferentes países para determinadas enfermedades seleccionadas por agencias internacionales? ¿U objetivos específicos de cada institución establecidos según sus prioridades y las preferencias de sus profesionales?

Profesionales de Kaiser Permente (KP) y del Departamento de Veterans Affairs Center (VA) [i], proveedores sanitarios de EEUU, y de la Agencia de Acreditación Joint Comission (JC) [ii], discrepan. Los autores de KP/VA reconocen que la medida y la publicación de resultados de determinadas enfermedades priorizadas han contribuido, sin duda, a la mejora de la calidad, pero creen que, sin dejar de poner el foco en el rendimiento de cuentas, hay que establecer fórmulas innovadoras de medición de resultados.

Los expertos defienden indicadores más ad hoc, adaptados a las circunstancias que realmente son un problema para la institución y que llegan a otros problemas de salud no medidos hasta la fecha. Proponen que las instituciones que hayan alcanzado un nivel óptimo en las medidas estándar, innovan en tres temas fundamentalmente: a) nuevas maneras de medir en áreas clínicas, como por ejemplo utilizar mediciones continuadas versus dicotómicas en hipertensión arterial, b) desarrollo de medidas en áreas clínicas no monitorizadas hasta hoy y c) probar nuevos métodos de medición del cumplimiento (por ejemplo nuevos incentivos). Estas estrategias mas clínicas lograrían una mayor implicación de los profesionales al trabajar por metas que ellos mismos han priorizado y no otros agentes.