Decálogo para mejorar resultados y ahorrar con criterio clínico

1. Reducir hospitalizaciones potencialmente evitables

La hospitalización potencialmente evitable es un indicador que evalúa la capacidad de la atención primaria para evitar situaciones clínicas que requieren hospitalización, o bien para resolver las situaciones en estadios iniciales. En el supuesto de que los territorios que hospitalizan más la casuística evitable se comportaran como los más resolutivos (con datos de Cataluña) habría un ahorro equivalente a la liquidación de un hospital de 500 camas lleno todo el año, y ello sin afectar la calidad asistencial.

En el ppt se puede ver un trabajo de King's Fund, liderado por la Dra. Sarah Purdy, en el que se muestran las actuaciones que han demostrado que pueden reducir hospitalizaciones, de las cuales me gustaría destacar la atención continuada que ofrece el propio equipo de atención primaria, la potenciación del auto-cuidado y la presencia de médicos "senior" en las puertas de las urgencias de hospital.

2. Mejorar la gestión de camas

Las estancias hospitalarias en exceso, una vez se ha ajustado por complejidad, son un indicador que mide la eficiencia interna de los hospitales para gestionar camas. En el supuesto de que los hospitales que gestionan las camas con menos eficiencia se comportaran como los más resolutivos (con datos de Cataluña) habría un ahorro equivalente a la liquidación de 725 camas, y ello sin afectar la calidad asistencial.

3. Potenciar la ambulatorización de los procesos quirúrgicos

La cirugía ambulatoria está implantada en todos los hospitales, pero no todos la impulsan con la misma intensidad. En el supuesto de que los hospitales que tienen tasas de sustitución más bajas se comportaran como los más resolutivos (con datos de Cataluña) habría un ahorro equivalente a la liquidación de al menos 50 camas.

4. Reducir las actuaciones desproporcionadas en oncología e impulsar la atención paliativa

En el año 2011 aparecieron dos informes, uno de "Lancet Oncology Commission" y el otra del New England, en los que, empujados por los propios oncólogos firmantes, se reclama más responsabilidad en la aceptación de evidencias "subóptimas" y se pide combatir contra la ética que defiende pequeños resultados a cualquier coste. También se dice que proveer tratamientos fútiles, como quimioterapia en las últimas semanas de vida, puede comprometer la calidad de la vida de los pacientes, porque esta actitud hace que el equipo asistencial no ponga el foco en las pautas paliativas, mucho más necesarias para los enfermos. Y para terminar este punto, destaco un consejo práctico: "Los pacientes a los que se les administra quimioterapia deberían ser capaces de llegar por su propio pie, sin ayuda, al hospital de día".

5. Mejorar el manejo clínico de los pacientes geriátricos frágiles hospitalizados

En el año 2011 también se publicaron dos meta-análisis que afirman que la evaluación geriatría global mejora la probabilidad de sobrevivir y de retornar al domicilio por parte de los pacientes geriátricos que ingresan en un hospital por una urgencia, y que para estos pacientes, las unidades geriátricas de agudos son más eficientes que las unidades convencionales. Con esta evidencia, todos los hospitales deberían repensar la organización interna y reorientarla hacia la atención a la fragilidad en las fases agudas y de descompensación.

6. Reducir la tecnificación desproporcionada de final de vida de los pacientes crónicos y frágiles

La proximidad de la muerte es el trazador principal de los costes sanitarios, y en el ppt se pueden ver resultados procedentes de The Darmouth Atlas en los que hay un hospital universitario, NYU Medical Center, donde casi el 65% de los pacientes con condiciones crónicas, en sus últimos 6 meses de vida, han consultado 10 o más especialistas, y que un 35% de ellos han muerto en el hospital habiendo sido ingresados ​​en camas de críticos.

7. Reducir pruebas diagnósticas inútiles o redundantes

Todo el mundo está convencido de que la petición de pruebas, sobre todo las de laboratorio, es un desorden. Para ilustrar esto, en el ppt se muestran tres trabajos, en el primero se revisan 6.007 altas de hospital, y se concluye que las pruebas innecesarias que se pidieron durante las estancias de estos pacientes subieron a 1 millón de dólares. Otro es un trabajo canadiense de base poblacional que determina que el ahorro de Eastern Ontario por el concepto de pruebas redundantes de laboratorio podría alcanzar los 36 millones de dólares canadienses. En el ppt también se puede ver un meta-análisis de "Ottawa ankle rules", un protocolo sencillo de exploración del tobillo en urgencias, que podría ahorrar hasta un 40% la petición de radiografías.

8. Reducir readmisiones y visitas sucesivas innecesarias

No hay datos específicos, pero es un clamor que las consultas externas de hospital están sobredimensionadas en el seguimiento a largo plazo de personas que en algún momento de su vida fueron tratadas por algún proceso clínico significativo. Y este sobrediamensionament conlleva un consumo desorbitado de pruebas desproporcionadas por la naturaleza del seguimiento.

En cuanto a los reingresos, en el ppt hay un extracto de un informe de "The Commonwealth Fund" sobre las características de los 4 hospitales estadounidenses con tasas de reingresos más bajas. Este informe es, en sí mismo, una visión de reorientación de los hospitales hacia el abordaje de la cronicidad.

9. Actualizar protocolos para mejorar resultados y costes

Los tres ejemplos que muestra el ppt no se basan en revisiones complejas de guías de práctica clínica. Fíjense que tanto el fast-track de cirugía colo-rectal, como la prevención de bacteriemias por catéteres o la gestión de antibióticos basado en la formación personalizada, son tres programas que se caracterizan porque proceden de iniciativas de los profesionales, y que su característica más relevante es que estos profesionales se implican en el refuerzo de protocolos para mejorar los resultados clínicos y los costes.

10. Aumentar la seguridad clínica

Hoy en día todos los hospitales han desplegado programas de seguridad clínica "estructural": lavado de manos, identificación de pacientes, chek-list quirúrgico o registros de incidencias, entre otras iniciativas. No tenemos cifras locales del estilo de las que hemos visto a los americanos o a los ingleses, pero seguro que las nuestras son comparables a las de ellos. Por ejemplo, en la presentación del proyecto "Esencial" (07/03/13) Chris Spry nos explicó que el Reino Unido, en 2012, hubo 70 intervenciones quirúrgicas en el lado equivocado. Nosotros no disponemos de este tipo de datos, y esto es una carencia que deberíamos resolver.

Pienso que el próximo reto de la seguridad clínica es el abordaje de la seguridad inherente a la práctica de cada profesional en particular, pero no veo el clima demasiado preparado para avanzar en este aspecto.

A modo de conclusiones

Del decálogo sugerido destacaría algunas recomendaciones que van implícitas en él, la primera de las cuales sería la necesidad de aumentar la capacidad preventiva y resolutiva de la atención primaria para mantener alejados de los hospitales a los pacientes crónicos y a los pacientes frágiles, otra sería poner sentido común a la terapéutica oncológica, además de evitar la tecnificación desproporcionada de los periodos de final de vida. Tampoco hay que olvidar que la implicación de médicos y enfermeras es clave para la mejora de resultados, como hemos visto en ejemplos como el fast-track. Y para terminar, después de haber puesto manos a la obra en la seguridad clínica estructural, creo que ahora toca afrontar la seguridad clínica que ofrecen los propios profesionales, asunto espinoso pero imprescindible.

Para el próximo lunes 6 de mayo tengo previsto hablar de las prácticas clínicas que aportan poco valor o ninguno.

Mayo Clinic: lecciones sobre gestión y gobernanza

Mayo Clinic es una red de servicios sanitarios sin ánimo de lucro que tiene su base en Rochester (Minnesota). Mayo es en esencia un grupo de práctica médica (lo más comparable a una EBA, entidad de base asociativa) que cuenta con 3.800 médicos e investigadores y con más de 50.000 trabajadores. Hay dos rasgos que identifican este grupo: la práctica clínica integrada, sobre todo en el abordaje de casos complejos, y la investigación. Mayo Clinic ha sido top de la revista US News durante 20 años seguidos y está entre las cien mejores empresas donde valdría la penar trabajar según la revista Fortune.

En 1892 un grupo de médicos, liderados por los hermanos Will y Charlie Mayo, crearon un grupo de práctica clínica que, ya de entrada, tuvo la visión de crecer sin perder las esencias de la práctica cooperativa e integrada de la medicina, lo que, junto con una voluntad muy temprana para la investigación y la docencia, les ha valido el prestigio que ha llegado con fuerza hasta hoy. Pero si ponemos la historia de Mayo Clinic en contexto nos damos cuenta del valor que tiene haber defendido un proyecto de primer nivel, de esencias profesionales, en un mercado de medicina privada tan agresivo como el norteamericano, y haberlo hecho sin haber caído en ningún momento en el mercadeo de transacciones especulativas sobre capitales y propiedades.

"The spirit of the Clinic"

Tomen nota de los valores que los hermanos Mayo marcaron en el ADN de la organización hace más de cien años:

• La búsqueda continuada del ideal de servicio y de falta de lucro. 

• La preocupación continuada, primaria y sincera, por la atención y el bienestar de cada uno de los pacientes de manera individual.

• El interés continuado de cada socio del grupo por el progreso profesional de cada uno de los otros socios.

• El esfuerzo continuado hacia la excelencia de cada una de las actuaciones que se emprenden.

• El manejo continuado de todos los asuntos con integridad absoluta.

Los secretos de la gobernanza

Con estos antecedentes, me atrajo la lectura del libro de Leonard Berry y Kent Seltman "Management lessons from Mayo Clinic" por ver si descubría algunos de los secretos que han hecho que una organización tan compleja lograra mantenerse independiente de los grandes grupos de intereses, con tanta fuerza como lo ha hecho Mayo Clinic. Y para empezar, desde la perspectiva de la gobernanza, lo primero que quiero destacar es que la organización sigue siendo, hoy, un grupo de práctica clínica, y por tanto el presidente es un médico y el consejo de administración está dominado por los médicos. Ellos son los propietarios históricos que han tenido la habilidad de pasarse el testigo sin fisuras.

Y estos son 5 de los secretos que mi rotulador subrayó mientras leía el libro:

La génesis interna de líderes. La organización apoya a los líderes clínicos naturales, y promueve su ascenso a cargos de responsabilidad, siempre que fundamenten su carrera en el espíritu de la clínica. Es decir, que los médicos que quieran prosperar, sólo pueden hacerlo si son bien valorados por sus pacientes y admirados por sus compañeros. Para estos líderes, la formación en gestión se considera un asunto secundario.

El papel de los administradores. Ante todo deben saber que trabajan en una organización que está gobernada por médicos, y que tiene unos principios basados ​​en el profesionalismo y la compasión. En este entorno, los administradores suelen rápidamente alinear objetivos con los líderes clínicos y esto al final es beneficioso. Lo que es bueno para unos es bueno para otros.

Los comités como metodología de trabajo. Los profesionales de Mayo destinan muchas horas al trabajo en los comités. Al menos hay unos 80 en cada campus, además de infinidad de comités internos que tiene cada departamento y división. Hay comités casi para cada pequeño detalle que uno se pueda imaginar. En el libro, uno de los líderes clínicos, el Dr. Hugh Smith, hace buena una frase que Churchill había dicho refiriéndose a la democracia: "Los comités son el peor modelo de gestión sanitaria, excepto todos los demás que se han probado". Ellos mismos admiten que a menudo es un modelo de trabajo pesado, pero aseguran que cuando se obtiene un acuerdo, entonces todo es muy rápido y muy eficaz, porque todo el mundo lo tiene claro.

Las compensaciones económicas. Los médicos cobran salario y cuando son ascendidos a alguna posición de responsabilidad (jefe de servicios por ejemplo) tienen una compensación que puede estar cifrada en un 5-10% del salario, compensación que es vitalicia, al margen de que en estos puestos hay una rotación de media cada 8-10 años. Dicen que esta política facilita los cambios en las cúpulas de los departamentos clínicos y de los órganos de gobierno y de dirección, porque el profesional que, finalizado el plazo, debe ser relevado no teme por una reducción de sus ingresos económicos.

La selección de los profesionales. La Dra. Nina Schwenk, internista y Vicepresidenta del Consejo de Administración, explica, en el libro, el papel clave que la facultad de medicina juega para la selección de los profesionales. "En la facultad es donde la gente crece y es donde nosotros vamos a buscar talento y, evidentemente, nos esforzamos a elegir a los alumnos que han entendido mejor el espíritu de la clínica y que además sean técnicamente buenos. Y en caso de que estos dos aspectos no acaben de casar, siempre priorizamos los valores a la técnica, porque mientras mejorar técnicamente es posible, los valores, en cambio, si no se comparten, la experiencia nos dice que las cosas después suelen no ir bien".

Discusión

Me ha parecido oportuno comentar el libro de lecciones de Mayo Clinic no tanto por idealizar aún más una de las mejores organizaciones sanitarias del mundo, sino para ver si de sus experiencias podíamos sacar ideas, como por ejemplo, la política de promoción de líderes, la implicación de muchos profesionales en las decisiones a través de la metodología de comités (aunque se pierdan muchas horas), el esfuerzo de alinear objetivos entre gestores y médicos, la rotación natural (no traumática) de cargos de responsabilidad cada 8-10 años, la selección de profesionales en base a los valores, etc. Piensen que lo que se dice en este libro son lecciones, ni más ni menos, que provienen de un grupo de servicios sanitarios que lo han hecho y lo están haciendo muy bien.

Para el próximo 29 de abril he pensado que, dada la persistencia de las restricciones presupuestarias, les ofreceré un decálogo de cómo ahorrar con criterio clínico, acciones todas ellas que, una vez conseguidas, ya serían estructurales, y por lo tanto podrían aportar economías estables a las organizaciones sanitarias.

Práctica clínica virtual (9) Josep Manuel Picas: modelos organizativos y financiación

En este último post de la serie "Práctica Clínica Virtual", entrevistamos a Josep Manuel Picas para conocer su opinión sobre el impacto de las TIC en los modelos organizativos de los proveedores sanitarios. También conoceremos la opinión del experto sobre cómo serán los modelos de financiación en esta nueva coyuntura.

Josep Manuel Picas es médico. Ha sido Director de Atención Primaria del ICS en la ciudad de Barcelona y Director de Sistemas de Información en el Hospital del Mar y el Hospital de Sant Pau. Ahora mismo está promoviendo proyectos, mediante Adaptive Health Solutions, una consultora orientada a aplicar nuevos modelos económicos y tecnológicos para la optimización de procesos entre hospital, atención primaria y comunidad.

Según Josep Manuel Picas:

"Los hospitales reducirán las estructuras físicas porque irá menos gente"

"Los profesionales optimizarán más la gestión de su tiempo, pero necesitarán nuevas habilidades comunicativas"

"Los pacientes influirán mucho más que ahora en la redefinición permanente del modelo asistencial"

"El hospital tendrá que compartir la facturación de la "Práctica Clínica Virtual" con otros agentes, como la atención primaria"

"Los nuevos modelo de financiación de la "Práctica Clínica Virtual" fomentarán la integración vertical de la oferta sanitaria"

Hospital líquido 

El Hospital de Sant Joan de Déu de Esplugues está desarrollando el modelo conocido como "Hospital líquido", denominación que, aunque se le atribuyan otras teorías sobre su origen, los colegas de Sant Joan de Déu defienden que si se une la "H" de hospital con una estrategia comunicativa 2.0, el resultado es "H2O". Su lema es ir más allá del edificio hospitalario con programas abiertos y flexibles que mejoren la accesibilidad de los pacientes, sobre todo los más alejados geográficamente y que fomente la colaboración entre pacientes y profesionales.

En la siguiente presentación del Dr. Jorge Juan Fernández, Director del Área "e-Health y Salud 2.0" del Hospital de Sant Joan de Déu de Esplugues, se recoge la estrategia claramente futurista de un hospital que innova, sin saber todavía muy bien cómo se le retribuirán algunos de los servicios 2.0.

Discusión 

Con este post doy por terminada la serie "Práctica Clínica Virtual", aunque me reservo volver al tema si se ofrece cualquier oportunidad destacable.

Durante los 9 capítulos, hemos visto el poder transformador de HealthConnect de Kaiser Permanente, las posibilidades, todavía incipientes, de Telehealth, con datos de control remoto para pacientes crónicos, el uso del e-mail entre pacientes y profesionales para mejorar la accesibilidad. También hemos analizado los instrumentos de Heatlhwise como soporte de la decisión informada para pacientes, la eclosión de las redes sociales de pacientes, la carpeta personal de salud, conocida internacionalmente como Personal Health Record, y el uso de la videoconferencia como instrumento de Telecare para llevar los servicios del especialista más allá de sus fronteras naturales.

Tino Martí nos ha modelizado la "Práctica Clínica Virtual" en el post anterior, y Josep Manuel Picas nos avisa en éste de que nada ya será igual. De hecho, si observamos qué ha ocurrido en otros sectores cuando las TIC han introducido en el corazón de un negocio, todo se ha transformado para ellos: veamos sino las discográficas, la banca o las agencias de viaje.

A modo de conclusión. Todo nos indica que o nos ponemos en órbita, como los colegas de Sant Joan de Déu, o nos encontraremos en ella.

Para el próximo post del lunes 22 de abril, me apetece cambiar radicalmente y hablar de un modelo de gobernanza de éxito, o como la Clínica Mayo ha resuelto la cuestión de la implicación de los médicos en el funcionamiento de la institución.

Práctica clínica virtual (8) Tino Martí genera modelo

La serie toca a su fin (de momento) y para su cierre contamos con la participación de Tino Martí, economista de la salud y tecnólogo que ha centrado su carrera profesional en el ámbito de la gestión sanitaria, la innovación y las nuevas tecnologías, particularmente en atención primaria. Con él hemos trabajado en un modelo conceptual de innovación de la práctica clínica.

El modelo parte de reconocer que la atención sanitaria se presta actualmente en tres estadios: el centro de salud, el domicilio y la nube. La irrupción de este tercer estadio y la posibilidad de realizar teleasistencia desde el centro de salud están facilitando la aparición de nuevos modelos de atención sanitaria que están llamados a cambiar la práctica clínica mediante la posibilidad de cuestionar la presencialidad.

La principal innovación que ha facilitado estos nuevos escenarios es la digitalización de la historia clínica y la posibilidad de intercambiar información entre sistemas. La historia clínica electrónica actúa de plataforma para la práctica clínica presencial y también sirve de base para la virtual mediante el acceso del paciente a un subconjunto representado por la historia clínica personal a través del aglutinador de servicios (el portal para pacientes). Junto a los sistemas de decisiones informadas, estos servicios facilitan información al paciente y le otorgan la posibilidad de jugar un papel más activo.

La consulta virtual mediante email, la teleasistencia (videoconferencia) y la monitorización mediante equipos conectados a la nube (telehealth) conforman la capa de comunicación del modelo.

En último lugar y con un futuro prometedor a la vez que imprevisible tenemos las redes sociales de pacientes que aportan la capa relacional del modelo.

Infografía: Modelo de práctica clínica virtual (T. Martí, J. Varela)

Ni todos los componentes están siempre presentes (queda mucho camino por recorrer) ni existe un estándar de configuración de la práctica clínica virtual. En función de sus objetivos y la disponibilidad tecnológica, cada práctica debe diseñar y configurar los elementos que ayuden a completar la atención presencial o desarrollar servicios substitutivos.

La revisión de experiencias nos ha devuelto diversos niveles de evidencia en cuanto a efectividad y eficiencia como resumen las barras coloradas debajo de cada elemento del gráfico. Es razonable utilizar la evidencia existente para valorar la introducción de innovaciones en el ámbito sanitario, más aún en un momento de escasez de recursos, pero estas circunstancias no deberían hacer perder de vista que la innovación nace de la experimentación. Las evaluaciones existentes de los componentes del modelo suelen centrarse en un elemento y no en la combinatoria de éstos de forma que evaluamos instrumentos y no nuevos modelos de atención.

La introducción de nueva tecnología no suele perseguir en primer lugar la relación coste efectividad, sino más bien la mejora de la calidad y seguridad de la atención y la satisfacción de los participantes.

Como habrán podido apreciar, se ha mencionado muy tangencialmente la innovación procedente del mundo de los móviles tan en boga actualmente, ya que merece capítulo aparte que esperamos cubrir en próximas entregas.

Para el próximo lunes 15 de abril queremos discutir cómo estos cambios tecnológicos afectan a las organizaciones sanitarias y de qué modo debería cambiar el sistema de compra de servicios, y lo haremos a través de una entrevista que nos ha concedido Josep Manuel Picas.

Práctica clínica virtual (7) Telecare: nuevas perspectivas

La teleasistencia, tal como la conocemos, es una prestación basada en alarmas y servicios en el campo social y sanitario pensada para personas mayores y discapacitadas, que ya hace muchos años que está desplegada tanto por instituciones públicas como privadas. Gracias a este servicio muchas personas con dependencias de diversos grados pueden tener, hoy, una vida relativamente independiente.

Pero desde este bloque de "Avances en Gestión Clínica" quiero hablar de una nueva concepción de Telecare, y lo haré desde la perspectiva de la prestación de servicios sanitarios a distancia. Es decir, veremos cómo se pueden utilizar los servicios de videoconferencia para diagnosticar y dar apoyo terapéutico especializado a pacientes sin necesidad de desplazamiento.

Para ilustrar esta concepción más clínica de Telecare he elegido un programa del Sistema Escocés de Salud y otro de la Universidad de Kentucky en EEUU.

SCTT es un instrumento del NHS escocés para la modernización de la atención sanitaria, y uno de sus programas es la creación de plataformas que favorezcan la práctica clínica a distancia. Para mostrar mejor la labor de SCTT he elegido un par de vídeos de divulgación para que vean que más allá del tradicional seguimiento y monitorización de pacientes crónicos, este centro pretende llevar la atención especializada fuera de las fronteras naturales de los hospitales de referencia.

En el primer vídeo "Sandy has a mini stroke" se ve como Sandy Scarth, un campesino de las islas Orkney, al norte de Escocia, que ha sufrido un ictus transitorio, puede obtener una exploración de una neuróloga del Hospital 'Aberdeen, mediante una videoconferencia, eso sí, acompañado de su médico de familia.

En el segundo vídeo "Jeanie breaks her ankle", una mujer de 86 años se tuerce el tobillo en un surco de tractor con el resultado de fractura. Jeanie Brown vive a dos horas del hospital más cercano, pero con el apoyo de una "casualty manager" y de una doctora a distancia el caso se resuelve localmente sin necesidad de traslado.

El College of Medicine (UofK), en su cartera de servicios, ofrece un programa de Telecare que abarca 10 especialidades, con el que pretende extender sus servicios especializados por el territorio mediante una red de centros de videoconferencia, con una enfermera especializada que actúa como si fuera un apéndice del especialista, el cual no se mueve del centro universitario. En la página web del College hay un lugar donde se describe el protocolo del sistema: "What happens in clinic". El modelo de negocio, en este caso es: más proximidad, más servicios, más mercado.

Evaluaciones

La evaluación de estos sistemas que aproximan servicios mediante las nuevas tecnologías tiene un problema original que dificulta su lectura. Por un lado es evidente que casos que para resolverlos requieren desplazamiento, ahora se pueden abordar de manera local, y eso, de entrada, parece coste-eficiente. Pero por el otro lado, la proximidad de los servicios al ciudadano, como bien saben los de la Universidad de Kentucky, siempre genera nuevas necesidades, y por ahí los nuevos servicios pueden ser netamente expansivos.

Dicho esto, les facilito 4 valoraciones sobre el impacto de la telemedicina en general (no sólo videoconferencias), revisiones que se las tienen que ver con las contradicciones comentadas:

• Effectiveness of Telemedicine: A Systematic review of reviews. Abril de 2010 en "International Journal of Medical Informatics". De 80 estudios revisados, 21 dicen que la telemedicina es efectiva.

• A Systematic review of Economic Analysis of telehealth services using real time video communication. Agosto de 2010 en "BMC Health Services Research". Este trabajo se centró sólo en el impacto de las videoconferencias en la práctica clínica y encontró que de 36 artículos revisados, 22 (el 61%) eran coste-eficientes.

• Therapeutic Videoconferencing Intervention for the treatment of long-term conditions. Noviembre de 2010 en "Journal of Telemedicine and Telecare". Revisión centrada sólo en el uso de la videoconferencia para pacientes crónicos. Se han encontrado 8 ensayos clínicos (RCT) que dicen que los outcomes clínicos son comparables (se entiende que entre acción virtual y presencial), mientras que la satisfacción por la práctica clínica virtual es más alta entre los pacientes que entre los profesionales.

• Systematic review of studies of the cost-effectiveness of Telemedicine and telecare. Changes in the economic evidence over twenty years. Junio ​​de 2011 en "Journal of Telemedicine and Telecare". No evidencias de coste-efectividad.

Discusión

Tras el éxito de la teleasistencia en su versión de telealarmas con servicios, ahora le toca el turno a la videoconferencia como un medio para aportar servicios especializados más allá de sus limitaciones habituales.

Hay que reconocer que nuestro sistema de salud local ha sabido desplegar una atención primaria muy cercana al ciudadano y al territorio, y además ha conseguido que, en muchos lugares, los servicios especializados hayan salido de los hospitales de referencia. La cuestión ahora es si el uso de Telecare en su versión de videoconferencia nos permitiría no sólo mejorar accesibilidades, sino además abaratar costes y ganar eficiencias. Pero después de ver los trabajos de evaluación, supongo que ya se dan cuenta que si hacemos buenos programas de Telecare aproximaremos servicios y haremos más felices algunos pacientes, pero debemos tener claro que de recoger ahorros más nos vale que no nos hagamos ilusiones.

Para el próximo lunes 8 de abril he preparado una entrevista a Tino Martí, @ tinomarti, auténtico artífice de esta serie de "Práctica clínica virtual", que nos explicará su modelo teórico y las perspectivas.