Always Events para la atención centrada en la persona

¿Qué desearíamos que ocurriera si nosotros, nuestras familias o nuestros amigos tuvieran que ser atendidos en un centro de salud? Los detalles son lo importante y, aunque algunos nos puedan parecer menores, van a marcar la diferencia entre tener una buena o una mala experiencia. El NHS England, en colaboración con el Picker Institute, el Institute for Healthcare Improvement (IHI) y el NHS Improvement, desarrollaron en 2015 un programa para identificar y garantizar la consecución de estos detalles que serán los que aporten valor a la experiencia del paciente. El programa llamado Always Events,® en contraposición a “never events”, tiene como objetivo traducir en acciones tangibles los principios de la atención centrada en la persona y la familia.

¿Cómo construir una experiencia ágil para el paciente?

Nuestro entorno está sometido a cambios constantes a los que las organizaciones tratan de adaptarse transformándose en instituciones ágiles, capaces de desarrollar proyectos de manera rápida y flexible. Según el informe de la consultora McKinsey, las organizaciones ágiles se reconocen por cinco elementos clave: 

1. Apuestan por la innovación abierta, cocreando con diferentes actores, desde sus profesionales hasta los clientes de la entidad.
2. Fomentan redes de personas autónomas, con libertad para idear propuestas disruptivas. Un modelo de redarquía frente a uno de jerarquía.
3. Prefieren ser rápidas y asumir riesgos que caer en la planificación excesiva.
4. Su estilo de liderazgo cede protagonismo a las personas y fomenta el desarrollo de su talento.
5. Integran la tecnología como un recurso que da agilidad para formular nuevas propuestas.

Cómo elaborar una cadena de valor a partir de una trayectoria clínica

Las guías de práctica clínica son documentos de apoyo a las decisiones médicas en base a la evidencia disponible. Las trayectorias, en cambio, son instrumentos que, a partir de las guías, definen aspectos prácticos como: quién hace qué, dónde lo hace y con qué recursos. Es decir, la finalidad de las trayectorias es conseguir que las guías funcionen en cada realidad local específica. Por este motivo, la confección de una trayectoria clínica debería ser un proceso participado entre todos los implicados: pacientes, médicos y enfermeras especializados en el proceso específico, médicos y enfermeras de familia, rehabilitadores, trabajadores sociales, etc. La idea es que todos los profesionales actúen con unas reglas consensuadas, factibles y basadas en la evidencia y que, además, el paciente las entienda y las comparta. Las trayectorias clínicas reducen el desorden de la medicina fragmentada y fuerzan a la homologación de los procesos, pero tienen sus limitaciones, especialmente cuando aparecen las complicaciones sanitarias y sociales.

Contar con pacientes y equipos multidisciplinarios para resolver problemas reales

En un artículo de abril de 2015 revisaba la metodología del pensamiento de diseñador (design thinking). El pensamiento de diseñador plantea resolver problemas reales usando la empatía, la generación de ideas, el prototipado y la experimentación, combinando el pensamiento lógico, racional y estructurado con el pensamiento creativo, emocional e intuitivo. Para ello, en su aplicación en sanidad, juntar a pacientes con profesionales asistenciales y de otros mundos como diseñadores e ingenieros es fundamental.

Recientemente he leído un artículo titulado “Putting Humans at the Center of Health Care Innovation”. Recoge el desarrollo de una nueva forma de innovar, basada en el diseño centrado en las personas, para reducir el tiempo que hay entre el descubrimiento y su aplicación práctica, que en la actualidad puede ser décadas. Se fundamenta en la cocreación con equipos multidisciplinarios como los planteados en el pensamiento de diseñador. Los pacientes son codiseñadores y codesarrolladores. Instituciones como la Mayo Clinic, el Massachusetts General Hospital y el Imperial College London tienen centros de innovación basados en este enfoque.

Atención basada en el valor: la perspectiva del paciente

Cada vez más organizaciones están adoptando el nuevo modelo de la atención sanitaria basada en el valor o value-based health care (VBHC) donde, según la fórmula desarrollada por Michael Porter:

                                Resultados que importan al paciente

                                        Valor =  ______________________________

                                                                           Costes

Para que los resultados puedan medirse de manera correcta y estandarizada, el International Consortium for Health Outcomes Measurement (ICHOM) —organización sin ánimo de lucro a la que recientemente se ha unido el Hospital Vall d’Hebron— está definiendo conjuntos de indicadores estandarizados por condiciones clínicas. (Les recomiendo releer el artículo que en este mismo blog publicó el doctor Jordi Varela.) En esta línea, el Hospital Vall d’Hebron, que está implementando este nuevo modelo de atención, ha puesto en marcha grupos de trabajo para definir los indicadores que aportan valor a los pacientes para las condiciones clínicas de ictus y cáncer de próstata localizado.

Innovación centrada en el paciente

Tanto en el sector sanitario como en la industria, la innovación ha dejado de lado los antiguos paradigmas. Si antes se trataba de crear productos y servicios sin contar con las necesidades del usuario final, ahora se trata de buscar nuevas formas de resolver los problemas de las personas, teniendo en cuenta el contexto en el que viven, sus deseos, miedos e inquietudes.

El Design Thinking o Pensamiento de diseño es la metodología utilizada por los diseñadores como estrategia para generar innovación. Tim Brown, profesor de la escuela de ingeniería de la Universidad de Stanford, fue su impulsor con un artículo publicado en 2008 en Harvard Business Review en el que explicaba la colaboración de los profesionales de primera línea de Kaiser Permanente en la reingeniería del proceso de cambio de turno de enfermería. El resultado fue beneficioso tanto para la experiencia del paciente como para la vivencia de los profesionales. En este artículo del New York Times Opinionator se explican otros proyectos que Kaiser ha llevado a cabo aplicando el pensamiento de diseño.

Nuevas maneras de diseñar el futuro

En el año 2009, cuando Delos Cosgrove ocupó la posición de CEO, Cleveland Clinic empezó una gran transformación basada en el análisis y la mejora de la experiencia del paciente. Entendiendo que cada persona que trabaja en un hospital es un cuidador, la clínica movilizó a los 43.000 trabajadores en sesiones de medio día, en grupos de 8-10 personas, mezclando personal médico, de enfermería y de soporte y administración, compartiendo situaciones en que los profesionales habían actuado, o podían haber actuado, y ubicando al paciente en el centro, es decir, priorizando sus necesidades. 

Gary Kaplan, Chairman y CEO del Virginia Mason Health System, plantea la siguiente jerarquía: paciente, organización, departamento e individuo, todo importante y en este orden. Esta jerarquía se refleja en su Plan estratégico con el paciente en la parte superior, priorizando los valores de trabajo en equipo, integridad, excelencia y servicio con estrategias como la atracción y el desarrollo del mejor equipo y la creación de una experiencia del paciente “extraordinaria”.

Viaje a Texas: la experiencia del paciente, David Crockett y JFK

Hace casi cuarenta años que hago de médico y me gusta el trabajo, todavía. Me siento muy afortunado. Al cabo de tanto tiempo todavía hay alguna tierra de Anian (el paso del noroeste) por descubrir. ¡Qué suerte! Por eso decidí ir a la Patient Experience Conference 2015 que organiza The Beryl Institute en Dallas (Texas). El viaje es largo y aproveché para hacer escala en San Antonio, para visitar un centro de enfermedades respiratorias.

Pero, además de las expectativas profesionales del viaje, la "vuelta" también lo valía. Antes de comenzar la Patient Experience Conference 2015 tuve ocasión de hacer dos breves visitas muy especiales. En San Antonio se encuentran los restos de una Misión denominada El Álamo, que se hizo famosa porque fue el escenario de la batalla entre el ejército mexicano y los texanos, que se esforzaban por independizarse de México. Entre los defensores de El Álamo había David Crockett (1786-1836) que murió precisamente en este lugar. Una historia "menor", que me devuelve a mi infancia con la película "El Álamo" de John Wayne (1960).

La segunda visita fue en Dallas, en The Sixth Floor Museum at Dealey Plaza que describe el asesinato del presidente John F Kennedy (1917-1963), y seguí el vídeo desde la ventana donde disparó Lee Oswald (1939-1963). Mucha gente de mi generación recuerda perfectamente qué hacía el día que supo que habían matado JFK, el 22 de noviembre de 1963. Yo estaba en casa y recuerdo perfectamente el silencio de todo el edificio.

Pero vayamos al grano. El Beryl Institute, el organizador de la Patient Experience Conference 2015, se define como una comunidad de práctica con el objetivo de mejorar la experiencia del paciente en el sistema sanitario. Esta comunidad de práctica define la experiencia del paciente como "la suma de interacciones, moldeadas por la cultura de una organización, que influye en las percepciones del paciente a través del continuum asistencial". La idea central es que la calidad de la atención recibida por el paciente cada vez se basará más en elementos que no serán técnicos. Así, la comunicación, la accesibilidad, la gestión del tiempo, la respuesta ante el error o de las cosas inesperadas adquirirán un valor muy elevado desde la perspectiva del paciente. La mayoría de instituciones se proponen centrarse prioritariamente en lo que aporta valor al paciente.

Cambio de imagen de la analítica de sangre

La intersección de disciplinas es un terreno fértil para la innovación. Y no me refiero a las disciplinas clásicas, aquellas que cuentan con facultades o departamentos, sino aquellas que cómo mucho tienen espacio para una asignatura. Son movimientos de pensamiento reciente que gozan de la frescura de lo nuevo y cuya mezcla abren grandes posibilidades. 

Me detendré de una forma práctica en la conjunción del pensamiento de diseño (design thinking) y su vertiente visual (visual thinking) con la atención centrada en el paciente y su derivada sobre la experiencia (patient experience). De la primera, tuvimos una dosis inicial en la columna de David Font sobre nuevos enfoques para implementar mejoras. De la segunda, oiremos hablar en los próximos meses y posts, pues llega con fuerzas renovadas. 

Hace 5 años, la revista Wired publicó “The Blood test gets a makeover” donde se mostraba visualmente el paso por quirófano de tres clásicos informes de laboratorio: la analítica básica, la de riesgo cardiovascular y el controvertido PSA. Centrémosnos en el de la analítica básica. Así es la forma que tenía antes del proceso de transformación, no muy diferente del que utilizamos habitualmente:

Nuevos enfoques para implementar mejoras: Lean Healthcare y Design Thinking

“Estamos entrando en el siglo XXI con compañías diseñadas en el siglo XIX para trabajar en el siglo XX; necesitamos algo enteramente distinto”, planteaban Michael Hammer y James Champy alrededor de 1980 para introducir la necesidad de la reingeniería de procesos en las organizaciones. En mi trayectoria profesional he desarrollado esta metodología tanto en el Hospital Clínic de Barcelona como en el Área Integral de Salud de Barcelona Esquerra. La reingeniería de procesos busca, partiendo del rediseño, una transformación global, tanto de la estrategia, como del modelo organizativo, de los sistemas de información y de los procesos; y promueve, por tanto, cambios de gran calado y largo recorrido. Complementarla con otras metodologías es, desde mi punto de vista, necesario para potenciar la identificación e implementación de mejoras. Veamos algunas en este post.

Lean Healthcare es una metodología que nace en el mundo industrial, en concreto en Toyota, para aplicarse posteriormente al sector servicios y a la sanidad desde el año 2000. Partiendo, como la reingeniería, del análisis de procesos y de la mejora continua desarrollada por los profesionales, introduce la necesidad de desplazarse al lugar de trabajo para ver y promover cambios e ir más allá de preguntar mediante entrevistas y reuniones. Combina mejoras de implementación rápida a través de las llamadas ”semanas Kaizen” (Kaizen = cambio a mejor) con la búsqueda de una transformación de la cultura organizativa basada en el respeto por el lugar de trabajo y las personas, con el objetivo final de disponer de un conjunto de prácticas y de un sistema de gestión con la calidad y seguridad como prioridad. Mientras escribo tengo la sensación que utilizo conceptos muy “trillados” pero sin duda Lean aporta elementos diferenciales que dan agilidad y frescura a la organización. Conocer experiencias reales en instituciones cercanas como el proyecto global del Consorci Sanitari Integral o el de urgencias del Hospital Clínic de Barcelona o explorar las transformaciones de instituciones sanitarias americanas o del National Health Service puede valer más que mil palabras. Existe un mapa que recoge distintas experiencias de ayuda para organizar el viaje físico o virtual que puede complementarse con la lectura del libro "Healthcare Kaizen. Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvements," de Mark Graban y Joseph Swartz.