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viernes, 17 de febrero de 2017

¿Necesitamos auditorías o indicadores para controlar la calidad y la seguridad de los centros sanitarios?


¿Son útiles los indicadores asistenciales para detectar los problemas de calidad que tienen los hospitales? Esta pregunta, que parece obvia, tiene su miga. Alex Griffiths, de la School of Management del King’s College de Londres, acaba de publicar los resultados de un estudio de la utilidad de los indicadores sanitarios como predictores de la calidad asistencial de los hospitales ingleses y la conclusión es que no te puedes fiar mucho de ellos. 

La Care Quality Commission (CQC) es la responsable de garantizar la calidad de los servicios sanitarios y sociales en Inglaterra (más de 30.000 proveedores). Debido a la escasez de recursos para poder hacer inspecciones in situ, la CQC utilizó la vigilancia estadística mediante indicadores sanitarios para priorizar aquellos hospitales que tuvieran problemas de calidad asistencial y enviar posteriormente inspectores a estos centros. La misión de los inspectores es analizar la situación y dar soporte a los proveedores en la orientación de las mejoras. Cuál ha sido la sorpresa al ver que el instrumento “Intelligent Monitoring” (IM, escala de riesgo compuesta por 150 indicadores, entre otros de lista de espera, mortalidad, encuestas a usuarios y profesionales, etc.) no es capaz de predecir qué hospitales tienen problemas de calidad ni discierne entre los que funcionan bien y los que necesitan mejoras (comparado con la clasificación de los inspectores sanitarios).

lunes, 21 de enero de 2013

¿Cómo se puede medir el valor salud?


En un principio parecería que hablar del valor salud sería como iniciar un debate en el área de la epistemología. En cambio, en manos de Michael Porter, este asunto se vuelve muy práctico: "¿Qué resultados en términos de salud se han obtenido y qué ha costado conseguirlos?". Dicho así parece bastante claro, pero a continuación es lógico que nos preguntemos: "¿Qué es un resultado en términos de salud?"

Como el reconocido profesor de Harvard nos ve, a los que nos dedicamos a esto, un poco atascados, él mismo nos da una pista en la tabla siguiente, proponiéndonos tres niveles de resultados (tiers) y dos subgrupos dentro de cada uno.


Ahora, con la tabla anterior a la retina, pongámonos en la piel de una Unidad de Gestión Clínica que tiene necesidad de presentar sus resultados clínicos, más allá de los indicadores habituales de idoneidad y eficiencia.

Si, por ejemplo, hablamos de una unidad funcional responsable de un proceso oncológico, un dato muy relevante debería ser la supervivencia de los pacientes tratados en un período determinado, pongamos 5 años. Y pese a admitir que esta sería una información muy útil, no tenemos, en cambio, ningún conocimiento, a estas alturas, de cuáles son las supervivencias atribuibles a las diferentes unidades oncológicas de nuestro país.

Ahora bien, a pesar de esta inexplicable carencia, hagamos el supuesto de que conseguimos conocer supervivencias atribuibles a los resultados del trabajo de unidades oncológicas específicas (soñar es gratis). Entonces no estaría nada mal que este dato lo relativizáramos con un denominador de costes, y así obtendríamos el valor salud de inspiración porteriana.


Supervivencia a los 5 años
Valor salud = ----------------------------------------------- ---------------------------------------------
Costes del proceso (en la perspectiva de los 5 años)


Imagínense lo interesante que sería conocer el resultado de la fracción anterior de todas las unidades de cáncer de tiroides, por ejemplo, si por mala suerte nos acabaran de diagnosticar esta patología y viviéramos en un sistema en el que pudiéramos elegir libremente, y además tuviéramos que pagar el proceso de nuestro bolsillo.

Este caso del tiroides puede parecer un poco dramático (aunque está basado en la realidad), pero si analizamos los otros niveles (tiers) de la tabla porteriana, podríamos proponer hacer ahora el mismo ejercicio para diferentes resultados de salud, menos contundentes que el de vida o muerte, pero probablemente muy relevantes para determinar el valor que determinados procesos clínicos aportan a la salud de las personas.

Pero antes de ofrecer un ejemplo explicativo de cada tier, me gustaría recordar su significado:

Tier 1 primera casilla
Supervivencia
Tier 1 segunda casilla
Nivel de salud alcanzado o recuperado
Tier 2 primera casilla
Tiempo de recuperación y de regreso a la actividad
Tier 2 segunda casilla
Problemas aparecidos en el proceso terapéutico
Tier 3 primera casilla
Sostenibilidad del nivel de salud alcanzado
Tier 3 segunda casilla
Problemas a largo plazo del proceso terapéutico


Y ahora vean un ejemplo de cada tier, salvo la primera casilla del primero, dado que con el supuesto caso del cáncer de tiroides ya lo doy por ilustrado:

Tier 1 segunda casilla. Probabilidades de recuperación funcional después de una artroplastia de cadera que puede acreditar una unidad funcional especializada en recambios de grandes articulaciones

Tier 2 primera casilla. Tiempo de retorno a la vida normal (la que se tenía antes) de una unidad de salud mental especializada en tratamiento de ansiedad y depresión

Tier 2 segunda casilla. Probabilidades de desarrollar incontinencia de un proceso conservador de tratamiento de cáncer de próstata, en relación a un tratamiento intervencionista, siempre que las dos pautas hayan demostrado resultados de supervivencia comparables

Tier 3 primera casilla. Probabilidades de desarrollar una retinopatía en los pacientes diabéticos tratados por un determinado equipo multidisciplinar especializado

Tier 3 segunda casilla. Probabilidades de desarrollar un linfedema en las mujeres tratadas de cáncer de mama en una unidad funcional específica




Discusión

Debemos celebrar este trabajo de Michael Porter porque es la primera vez que hemos visto una propuesta que da pie a desarrollar indicadores destinados a medir el valor salud, aunque a nadie se le escapan las dificultades que se tendrán que enfrentar para dar consistencia y solidez estadística a estos nuevos índices, especialmente las complejidades referentes a la estimación de costes del global de los procesos.

Pero no soy pesimista, porque recuerden que antes de los GRD nadie creía que fuera posible catalogar la casuística hospitalaria, y se hizo. Aunque no fue ajeno al éxito del desarrollo del nuevo sistema, el apoyo que recibió del gobierno federal estadounidense y a la decisión de Medicare de adoptarlo como base para el pago prospectivo en los hospitales.



Bibliografía

Porter ME. What is value in health care? NEJM 2010 363; 26:2477-81. Los anexos, que contienen las tablas, como la que ha sido escogida para este post, se pueden bajar en pdf.


El próximo lunes 28 de enero empezaré a introducir el nuevo concepto de appropriatennes en gestión clínica, o cómo ajustar las organizaciones a las actividades clínicas que aportan valor, cómo dejar de hacer las actividades que no aportan y cómo financiarlo todo.

lunes, 14 de enero de 2013

Más salud por cada euro gastado






   
"Better health por dollar spent" es la celebrada frase de Michael Porter que resume, como ninguna otra, el espíritu de la orientación actual de la gestión clínica. Porter es un profesor de la Harvard Business School reconocido a nivel mundial por sus trabajos en estrategia y competitividad de empresas. Este profesor sorprendió al mundo de los servicios sanitarios cuando en 2006 publicó "RedefiningHealth Care", un libro en el que el autor ponía el dedo en la llaga del sistema sanitario norteamericano, cuando afirmaba que no entendía la organización en especialidades que tenían poco que ver con las necesidades de los pacientes, que tampoco comprendía cómo era que no existieran indicadores que midieran el valor que la "industria sanitaria" aportaba a la salud de las personas, ni que las actividades clínicas se remuneraran por volumen de trabajo hecho, al margen de los resultados de salud conseguidos.

En un artículo en JAMA en 2007, Porter afirmó que la competitividad en valores es la base de la economía, y que en el sistema sanitario sólo los médicos pueden conseguir, si se lo proponen, que las actividades clínicas tengan un sentido final, y no un sentido en sí mismas.

Por este motivo, en este trabajo, el profesor anima a los médicos a que tomen conciencia de que tienen que repensar lo que hacen en base a los tres pilares siguientes:
  1. El objetivo principal de la actividad clínica es mejorar la salud de las personas
  2. La práctica clínica se debe reorganizar en función de los diagnósticos de los pacientes y de los ciclos propios de las enfermedades
  3. Los resultados, ajustados por riesgo y por costes, se deben medir

Leídos así, seguro que les han parecido tres consejos obvios. Todo el mundo los firmaría. Pero si se fijan bien, tras un aparente minimalismo, cada sentencia esconde las llaves de un replanteamiento en profundidad de todo lo que hacemos, y de cómo lo hacemos.

Para ilustrar (que no resumir) esta, todavía, nueva manera de ver las cosas, a continuación he elegido seis "perlas porterianes" procedentes del artículo citado:

  • Los pacientes quieren encontrarse bien, o encontrarse mejor, o al menos estar bien informados y cuidados, pero en cambio no quieren, necesariamente, más visitas, más pruebas o más procedimientos terapéuticos.
  • El valor de la práctica clínica mejora si se organiza alrededor de las necesidades del paciente, en instalaciones funcionales que integren servicios, más que tener que enviar enfermos acá y allá a especialistas que la mayoría de veces ni siquiera tienen acceso a su historia clínica. 
  • Sólo la práctica clínica integrada puede mejorar el valor salud y reducir costes. Esto es tan importante que incluso pequeños pasos en esa dirección conseguirán grandes avances.
  • La tradicional formación académica de especialistas debería evolucionar hacia la medicina centrada en las condiciones y las necesidades de los pacientes. Los médicos deberían ser expertos en aportar valor salud a grupos específicos de enfermos, en vez de especializarse en procedimientos particulares. 
  • No haber logrado medir el valor salud es una de las principales razones por las que las reformas en los sistemas sanitarios son tan dificultosas, comparadas con las reformas de otros sectores. 
  • La reducción de costes, sin tener en cuenta la aportación del valor a la salud de las actividades clínicas, es peligrosa y contraproducente. Se trata de falsos ahorros porque no son estructurales, y además pueden llegar a limitar la efectividad clínica. La mejor manera de reducir costes es obtener resultados clínicos cada vez más ajustados a expectativas realistas. 


Discusión

La situación real, por ahora, es que disponemos de un modelo que cuando se jerarquizó (años 50-60 en nuestro país) trasladó las jerarquías de las cátedras de las facultades a los organigramas de los hospitales. Y hay que admitir que esto conllevó modernidad a los nuevos hospitales del "seguro" en contraposición al modelo vigente por entonces, que era rancio y poco dotado para dar respuestas a la emergente medicina moderna.

Luego vino la estructuración del sistema (años 80), con la aparición de la reforma de la asistencia primaria y la posterior reforma de la atención especializada. Y esto también fue bien. Aportó orden y proximidad.

A pesar de estos éxitos históricos, ahora, con el envejecimiento poblacional y la aparición con fuerza de la cronicidad y de la fragilidad geriátrica, el modelo se encuentra atenazado entre niveles asistenciales férreamente estructurados y servicios clínicos especializados y departamentalizados de acuerdo con la lógica de órganos y sistemas anatómicos. Y es curioso que alguien de fuera del sistema sanitario, un profesor de "empresariales" experto en competitividad, y liberal a la americana, nos marque el camino con tanto acierto.

"Libérense de las cadenas del pasado", nos dice. Busquen equipos de profesionales dedicados y cohesionados en torno a problemas de salud específicos, equipos que ajusten sus agendas a los ciclos de las enfermedades que atienden, que tengan capacidad de integrar cada vez más servicios necesarios para mejorar la salud de sus enfermos, que acumulen experiencia en lo que hacen y que se les remunere de manera proporcionada a los resultados clínicos obtenidos, y no a los actos asistenciales realizados. Ah! Y que se establezca una política, transparente para los enfermos, de comparación de resultados clínicos entre equipos profesionales.


Como una visita a Michael Porter da mucho de sí, para el próximo lunes 21 de enero tengo previsto presentar sus propuestas sobre cómo evaluar el valor que las actividades sanitarias aportan a la salud de las personas.

lunes, 24 de diciembre de 2012

Despilfarro, los oncólogos opinan


"En los países del primer mundo, el tratamiento del cáncer ha adoptado la cultura del exceso: se diagnostica en exceso, se trata en exceso y se promete en exceso."

El titular que he elegido pertenece al informe que "The Lancet Oncology Comission" publicó hace un año, el cual iba firmado por un colectivo de oncólogos muy amplio. En el recorte que les adjunto abajo pueden ver, a la derecha, el encabezado de la lista de autores que se extiende a lo largo de dos páginas.


 
Se trata de un documento importante que repasa, con espíritu crítico, todas las facetas del abordaje del cáncer en los países occidentales: el coste efectividad, el uso de la tecnología, la carrera enloquecida de los nuevos fármacos, la adecuación de la investigación, el papel de la oncología médica, la quirúrgica, la radioterapia, la genómica, la paliativa, pero sobre todo la pregunta que se hacen los autores es si el camino que sigue la oncología es el más apropiado, y si como sociedad nos lo podemos permitir.

Un par de "perlas" escogidas del documento:

Tanto los oncólogos, como la industria relacionada, deberían ser más responsables y no aceptar evidencias subóptimas. Deberían combatir contra la ética que defiende pequeños resultados a cualquier coste.
Proveer tratamientos fútiles, como quimioterapia en las últimas semanas de vida, tiene consecuencias económicas, pero también compromete la calidad de vida de los pacientes, porque esta actitud hace que el equipo asistencial no ponga el foco en las pautas paliativas, seguramente mucho más necesarias.


Y esta última "perla" me conduce al artículo que presento a continuación, escrito por dos oncólogos paliatólogos y publicado unos meses antes en el New England.

"Bending the cost curve" es una frase que ha hecho fortuna en ciertos medios económicos norteamericanos, y que aplicada a la sanidad, transmite la idea de reto, de "a ver si somos capaces de torcer, evidentemente hacia abajo, la tendencia estructuralmente incrementalista de los costes sanitarios ".

En el artículo los autores reflexionan sobre la innegable influencia de los oncólogos en los costes de los procedimientos, aunque esto no siempre se relacione bien con los resultados clínicos, o lo haga de una manera exigua a pesar de los esfuerzos y los recursos empleados. Se trata de un documento que propone recomendaciones algo más prácticas que el anterior, y del que he extraído algunas de significativas:
  • Los pacientes a los que se les administra quimioterapia deberían ser capaces de llegar andando, sin ayuda, al hospital de día. 
  • En los pacientes con metástasis no se les debería forzar la quimioterapia hasta el extremo de tener que necesitar factores estimuladores de células blancas.
  • Deberían limitar la segunda y tercera líneas de tratamiento en el cáncer metastásico de tumores sólidos a la monoterapia secuencial.


Para terminar el post, les invito a ver qué dice la American Society of Clinical Oncology (ASCO) cuando desde la iniciativa "Choosing Wisely" se les pide que se pronuncien sobre 5 actuaciones clínicas que tanto los oncólogos como los pacientes deberían cuestionar.

Las recomendaciones son sorprendentemente de tipo limitativo (recuérdese que vienen del mundo profesional y no de las mutuas), y me ha parecido interesante destacar tres de ellas, debido a que me parece que en la práctica habitual claramente no se cumplen:
  • No se debe usar tratamiento directamente anticanceroso para pacientes con mal estado general (3 ó 4), con algunas excepciones escasas justificadas por evidencias específicas o ensayos clínicos. 
  • No se deberían hacer ni PET, ni TAC, ni gammagrafías de huesos en pacientes recién diagnosticados de cáncer de próstata o de mama, en estadios iniciales y con riesgo bajo de metástasis.
  • No se deberían pedir biomarcadores, ni PET, ni TAC, ni gammagrafías de huesos en los controles de seguimiento de pacientes asintomáticas que habían sido tratadas de cáncer de mama con intencionalidad curativa.

Discusión

Sabiendo que el gap entre la evidencia científica y la práctica clínica es abismal, sobre todo cuando en el caso del cáncer influyen tantos vectores emocionales, y económicos, es bueno que los profesionales, a través de los medios propios, se definan sobre prácticas que no hacen más que desacreditar la propia profesión, y que se emitan mensajes sobre la importancia de evaluar los resultados clínicos reales, más allá de apreciaciones personales y evidencias "subóptimas". En nuestro país, al revés de lo que está pasando en el mundo anglosajón, se nota un silencio preocupante de las sociedades científicas sobre estos asuntos de adecuación de la práctica clínica y de coste-efectividad.

Y en cuanto al mundo de la "gestión clínica", también quiero ser crítico, dado que los que nos dedicamos a ello no hemos sido capaces, hasta ahora, de desarrollar indicadores que nos marquen donde se encuentra el despilfarro, o incluso el sufrimiento innecesario. ¿Cómo puede ser que hoy seamos capaces de analizar la mortalidad ajustada por riesgo de una intervención quirúrgica y, en cambio, no dispongamos de indicadores para averiguar cuándo y dónde se produce la administración injustificada o desproporcionada de tratamientos tóxicos a pacientes en vía paliativa?

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El próximo post del lunes 31 quiero hacerme eco de iniciativas organizativas complejas, y tozudas, que han obtenido buenos resultados, y lo haré a raíz de la próxima publicación en el Journal of Hospital Administration de un artículo que recoge la experiencia de 12 años en el Hospital de Bellvitge, a cargo de Xavier Corbella y de su equipo.

Ah! Y “Feliz Navidad” a todos y todas!

lunes, 10 de diciembre de 2012

Reflexiones a partir del último informe de modelos de Iasist


Hace un par de semanas Mercè Casas presentó en la sede de ESADE de Madrid el informe "Evaluación de resultados de los hospitales en España según su modelo de gestión". Este trabajo, que ya tuvo una primera edición hace cinco años, compara una serie de indicadores de calidad, de adecuación y de eficiencia, entre un grupo de 41 hospitales de “gestión directa” (con personal estatutario) y otro de 37 hospitales de modelos de gestión diversos, que se caracterizan por una relación contractual con la administración (con personal laboral).

Por si alguien no ha tenido la ocasión de leer el original del informe, a continuación les muestro el resumen de sus principales hallazgos:

Estos resultados tienen poco margen para la controversia, al menos para la conceptual. Parece pues evidente que el uso de instrumentos empresariales en la gestión de los servicios públicos, añadido a una gestión de recursos humanos más ágil que la funcionarial tradicional, mejora la eficiencia de las organizaciones sin empeorar la calidad de sus prestaciones. Cabe decir que en tiempos de dificultades de las finanzas públicas, esta nueva aportación de Iasist es un tesoro, sobre todo porque el informe afirma que el impacto de ahorro potencial sólo en los 41 hospitales de gestión directa del estudio podría ser de 1.475 camas.


Algunas limitaciones y consideraciones al trabajo

Este estudio sólo es válido si se tienen en cuenta las limitaciones propias de su diseño, sobre todo en el hecho de que la elección ha sido de hospitales pequeños y medianos, sin especialidades de referencia ni trasplantes sólidos. Es importante recordar esta limitación porque si no a alguien le podría parecer contradictorio que en el TOP20 (que organiza también Iasist) de este año, 4 hospitales de "gestión directa" hayan sido seleccionados como los mejores en sus respectivas categorías de hospitales de referencia y hospitales grandes: Arnau de Vilanova de Lleida, Bellvitge, Gregorio Marañón y Universitario de Salamanca.

Otra consideración que el propio informe recoge en sus conclusiones es que dentro de la variabilidad natural del grupo de hospitales de "gestión directa", hay algunos con resultados notables en cuanto a la eficiencia. Y cito literalmente: "Es necesario analizar cuales son los factores que subyacen en la consecución de dichos resultados que indican una cierta superación de las barreras de este modelo de gestión y que pueden servir de guía al resto de centros de este tipo."


¿Hay que demonizar el modelo de "gestión directa"? ¿O bien la forma como se ejerce?

A primera vista parece que la separación de funciones entre el comprador y el proveedor de servicios, tan propio del modelo de concertación catalán, es el sistema que da más agilidad de adaptación y mejores resultados. No en vano la mayoría de sistemas de salud que proceden de antiguas seguridades sociales con "gestión directa" intentan cambiar hacia modelos contractuales más propios de los países con tradición mutualística como Alemania o Estados Unidos.

Llegados a este punto, no les debería extrañar que les hable de Kaiser Permanente, porque creo que el referente de esta compañía nos puede aportar luz al debate que nos ocupa. KP es una mutua que nada a contracorriente en su propio país, porque de inicio decidió no contratar servicios a otros, y pensó: "¿quién mejor que nosotros mismos puede entender lo que les hace falta a nuestros mutualistas?" Y por eso KP tramó una red de hospitales de "gestión directa" con médicos asalariados.

Por lo tanto, antes de demonizar la “gestión directa” y, atendiendo a la invitación de las conclusiones del informe de Iasist de analizar cuáles son los factores que hacen que algunos de los hospitales de "gestión directa" sean eficientes y competitivos, vale la pena dar un vistazo a cómo les va la cosa a los hospitales de KP.


La calidad de los hospitales de KP es competitiva

17 hospitales de KP han sido TOP (4 de diciembre 2012) en el concurso que organiza "Leapfrog Group" (un grupo independiente muy interesante del que ya hablaré en otro post). KP ha conseguido, en este concurso, el 25% de los premios (dieron 67) sobre una encuesta que se hizo a 1.000 hospitales de toda la geografía americana. Cabe resaltar que estos premios se centran sólo en calidad asistencial y seguridad clínica, y no en eficiencia.


La efectividad de KP es también competitiva

Para complementar la información anterior, hay que añadir que KP ocupó la primera posición en el concurso de 2011 que organiza Hewitt Health Value Initiative (una iniciativa privada de evaluación de las pólizas de seguro) al obtener un valor del índice sintético de coste-efectividad un 15% por encima de la media.


Conclusiones (estas mías)

Para empezar parto de la base de que en materia de servicios sanitarios el modelo organizativo perfecto no existe, y por eso lo que hacen todos los países es afianzarse en el modelo que creen que les es conveniente, aunque al mismo tiempo intentan copiar las cosas que parece que les van bien a los del otro modelo.

El modelo contractual es más ágil, pero a menudo los objetivos lícitos de pervivencia de un centro proveedor crean tensiones (por excesos de actividad innecesaria, o por defectos de calidad) a la mutua que les compra los servicios. El modelo de "gestión directa", a su vez, tiene una tendencia innata a una burocratización y a unos excesos de fiscalización, por lo menos en nuestro país, que en muchos aspectos consiguen hacerlo ineficiente, a pesar de los esfuerzos de muchos de sus bienintencionados profesionales.

Por todo ello, creo que si alguien es amante de la gestión directa (que no es mi caso), para superar las ineficiencias inherentes al modelo, debería procurar analizar cuáles son los factores que explican los buenos resultados, aprendiendo tanto de los proyectos de éxito de "gestión directa", que los hay, como de los hospitales de KP. Y lo miren por donde lo miren, se darán cuenta de que la clave principal para la buena marcha de los proyectos es la implicación de los profesionales: líderes entusiastas, equipos multidisciplinares con buenos rendimientos, claridad en los objetivos asistenciales ... Vaya, como Kaiser.


Si les apetece, les invito a agregarse al debate que sobre este asunto he abierto en linkedin: "Avances en gestión clínica"


Como ya anuncié, para el próximo lunes 17 de diciembre he preparado un post sobre el espectacular transformación de las grandes instituciones psiquiátricas en el mundo occidental ¿Qué se ha hecho de los manicomios? ¿Han tenido éxito los programas comunitarios alternativos? ¿Se ha ido demasiado lejos?

lunes, 24 de septiembre de 2012

Las fracturas de fémur ¿Se podría reducir su incidencia?


Las fracturas de fémur representan una gran carga de enfermedad para los sistemas sanitarios ya que se estima que una de cada 20 personas se romperá el fémur a lo largo de su vida. Según el número de 2005 del Atlas de Variaciones en la Práctica Clínica y un documento de trabajo posterior vinculado a este mismo organismo (Bernal 2009), la incidencia de las fracturas de fémur en España es de 511 nuevos casos cada año por cada 100.000 habitantes, con una distribución de género claramente inclinada hacia las mujeres (2,6 veces más). La incidencia en Cataluña es la más elevada, 623, mientras que en Galicia es la más baja, 317.
Aunque se considera que la incidencia de la fractura de fémur tiene poca variabilidad, nótese que la comunidad autónoma que tiene la cifra más elevada casi dobla la más baja, y por otra parte si se revisa con atención el documento de Bernal se puede ver que hay ciertas circunstancias de estilo de vida que inciden claramente en que haya más o menos fracturas de fémur, como por ejemplo el hallazgo siguiente: si las personas mayores viven en una residencia tienen una probabilidad tres veces mayor de romperse el fémur que si viven en la propia casa.


La incidencia se correlaciona con la hospitalización en un 99%

En el tercer gráfico del post de 3 de septiembre, "The Poverty Hypothesis versus the Capacity Hypothesis", ya se veía como la hospitalización de la fractura de fémur no estaba, en absoluto, correlacionada con el número de camas instaladas (R2 = 0,06), que equivale a afirmar que la incidencia de esta accidentalidad se correlaciona perfectamente con la tasa de hospitalización correspondiente. Al lector le puede parecer extraño que esté ahora enfatizando este asunto, pero es que esto es debido a que la fractura de fémur tiene tres características casi irrepetibles en el mundo de la casuística médica:

1.     Se manifiesta con dolor y pérdida de función de la pierna. No se puede caminar
2.     Es de diagnóstico clínico fácil y preciso
3.     Todos los médicos, sin excepción, recomiendan la intervención quirúrgica

Si repasamos mentalmente como se presentan los tres elementos anteriores en otras circunstancias de posible criterio quirúrgico, como varicosidades en las piernas, amigdalitis de repetición, coronariopatías susceptibles de bypass, etc; nos daremos cuenta de que en ninguna otra circunstancia los criterios son tan claros como en las situaciones de fractura de fémur. Y de todas las variabilidades posibles, la que más destaca es la falta de uniformidad de criterio médico (véase el post de 27 de agosto: The Surgical Signature). Resulta curioso como dos de las patologías que podrían competir con la fractura de fémur en la correlación incidencia-hospitalización, como la apendicitis aguda o la hernia inguinal, no acaban de encajar tan bien. En el primero de los casos aparecen variabilidades en la extracción de apéndices "blancas", y en el segundo hay culturas donde una proporción nada desdeñable de hombres aún hoy prefieren llevar braguero antes que operarse.


Las resoluciones clínicas

Hay muchas cifras que explican la carga social y económica de esta accidentalidad, pero ahora, como corresponde a este blog, me centraré más en los aspectos clínicos. En el gráfico siguiente muestro unas cifras estimativas sobre qué les pasa a los enfermos después de la fractura y aunque en la literatura científica hay bastante diversidad, creo que las cifras que presento son una buena síntesis:



La mortalidad durante el episodio de ingreso quirúrgico es del 5% y ésta es una cifra que muchos sistemas utilizan como indicador de calidad de los hospitales. Otra de las cuestiones del manejo clínico de los enfermos que se han roto el fémur (no hay que olvidar que en general se trata de gente mayor o muy mayor) es el tiempo de espera para la intervenciones, y aunque parece intuitivamente razonable que los pacientes deberían operar lo antes posible, en una revisión de 30 trabajos y 50.000 casos (Bernal 2009) no se acaba de demostrar que los centros que operan con celeridad tengan menor mortalidad que los que aplazan más las intervenciones, incluso parece que lo que hay que evitar son las intervenciones nocturnas llevadas a cabo por equipos quirúrgicos de guardia poco especializados, pues sí que esta circunstancia aumenta complicaciones y mortalidad.


¿Se puede reducir la incidencia de las fracturas de fémur?

La osteoporosis es el origen de las fracturas de huesos por fragilidad, y la del fémur es la más frecuente de todas ellas. Por lo tanto, parece lógico que la prevención primaria de la osteoporosis tendría que ser una prioridad de los sistemas de salud, los cuales deberían:
  • Detectar, diagnosticar y tratar grupos de riesgo de osteoporosis
  • Fomentar la alimentación saludable y el ejercicio físico
Sin olvidar que una segunda línea de intervención debería incidir en las políticas de prevención de caídas de las personas mayores:
  • Evitar hipnóticos siempre que sea posible
  • Revisar los obstáculos de las viviendas donde viven personas con riesgo: luz suficiente, evitar alfombras peligrosas, evitar barreras en los circuitos habituales, etc
  • Revisar los circuitos de calle de las personas con riesgo: suelos resbaladizos, suciedad, aceras, barreras, etc
Hay dos documentos del Ministerio de Sanidad, en colaboración con la “Agència d’Informació, Avaluació i Qualitat en Salut de la Generalitat de Catalunya (AIAQS)” que corroboran que la prevención de las fracturas es posible y que se debe potenciar.




Hay, pues, evidencia suficiente, tal y como reconocen los dos documentos oficiales mencionados, para pensar que la actuación decidida para el retraso de la aparición de la osteoporosis es decisivo para reducir las fracturas de fémur de la gente mayor, pero a pesar ello, no se detecta, en absoluto, un nivel de conciencia preventiva ni entre los profesionales ni entre la población, de nivel comparable a lo que ocurre con las enfermedades cardiovasculares o con la diabetes, por poner dos ejemplos.


Y mientras tanto,  ¿qué hacen en la Kaiser?

La mutua americana Kaiser Permanente se caracteriza porque, cuando están convencidos de que una acción comunitaria preventiva reducirá hospitalizaciones y mejorará la calidad de vida de las personas, se lanzan sin tapujos, y si no véase el siguiente artículo:



El Area de California del Sur de Kaiser (Kaiser Scala), que atiende a 3,1 millones de asegurados, inició en 2002 el programa "Healthy Bones" estructurando equipos multidisciplinares de intervención comunitaria liderados por traumatólogos, y estos equipos se marcaron los siguientes objetivos:
  • Aumentar en un 50% las exploraciones de densitometrías entre la población de riesgo de osteoporosis
  • Aumentar en un 50% el tratamiento anti-osteoporosis en la población diagnosticada
  • Mejorar el autocuidado (dieta y ejercicio) de la población de riesgo

Este programa ha conseguido una reducción de fracturas de fémur del 37,2% (entre 2002 y 2006), aunque los autores afirman que tienen indicios para pensar que no les debería costar llegar al 50%.


En resumen

Se deberían identificar las poblaciones de riesgo de osteoporosis con actuaciones preventivas específicas (dieta, ejercicio y tratamiento cuando sea necesario) además de potenciar políticas de prevención de caídas en el ámbito comunitario. Este trabajo debería estar liderado desde la atención primaria con el apoyo de especialistas. Después, si la fractura, sin embargo, se da, el paciente debe ser intervenido por equipos especializados, siempre prestando atención a conseguir la máxima estabilización clínica posible. Es decir, se debe intervenir bien, que no quiere decir deprisa, y posteriormente la rehabilitación y el regreso a la comunidad se hará de acuerdo con los requerimientos médicos de la complejidad geriátrica de cada persona.


Bibliografía citada

Bernal E, Librero J, Peiró S et al. Reparación de fractura de cadera en personas Mayores. Asociación entre el tiempo hasta la intervencion y la mortalidad en la fractura de cadera en el Sistema Nacional de Salud. Documento, trabajo 03-2009. VPM (Atlas de Variaciones de la Práctica Médica) - Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud. Este documento se puede bajar libremente a través de la página de VPM.



Para el post que tengo previsto para el próximo lunes, primero de octubre, hablaré de una de las patologías crónicas que más inciden en las hospitalizaciones de las personas mayores: la insuficiencia cardíaca, y haré un repaso de las diferentes actuaciones que se pueden emprender a nivel de la comunidad y los resultados que están obteniendo.