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lunes, 4 de octubre de 2021

La mirada estrecha de las especialidades médicas

Jordi Varela
Editor





El número de pacientes que sufren una o más patologías crónicas de manera simultánea no para de crecer, un fenómeno ligado al envejecimiento poblacional pero no exclusivo de los ancianos, sin olvidar que la aparición de problemas mentales o de marginación social no hace más que dificultar el manejo clínico de los pacientes pluripatológicos, sea cual sea su edad. Sin embargo, las facultades de medicina y los sistemas sanitarios se mantienen tercamente ajenos a dicha tendencia epidemiológica. Solo basta con observar los currículos docentes, los organigramas de los hospitales y las guías de práctica clínica para darse cuenta de lo alejados que estamos de la deseada visión bio-psico-social y, por culpa de ello, la clínica que se practica hoy pierde efectividad y derrocha recursos.

lunes, 20 de septiembre de 2021

Los servicios médicos, un anacronismo

Jordi Varela
Editor




@varelalaf

Clayton Christensen dice que si se quiere ser eficiente hay que ofrecer servicios lo más cerca posible de donde se produce la necesidad. Michael Porter y Thomas Lee, por su parte, defienden la creación de unidades de práctica integrada (IPU), mientras que los de Corporate Rebels afirman que los proyectos atractivos lo son por el compromiso de los profesionales y no por la estructura jerárquica de mando. Pues bien, para empezar el nuevo curso, he preparado un post contrario al statu quo de los organigramas de los hospitales y, por este motivo, he elegido esas tres referencias que, desde varios puntos de vista, apuntan contra el centralismo, el corporativismo y la jerarquización que desprenden los servicios médicos actuales, anclados en una visión más propia del siglo pasado que de la exigente complejidad de los problemas de salud de hoy.

lunes, 24 de mayo de 2021

Unidades funcionales transversales, un reto al alcance

Jordi Varela
Editor



En 2003, un estudio liderado por Chris Ham observó que para once situaciones clínicas relacionadas con la cronicidad y la edad, el NHS destinaba hasta tres veces y media más camas hospitalarias que Kaiser Permamente. Este fue un resultado tan sorprendente que generó una gran admiración de los gestores sanitarios europeos por la aseguradora californiana, especialmente teniendo en cuenta que, según los propios investigadores, el éxito de KP radica en la integración transversal de sus servicios, la promoción del auto-cuidado, el papel activo de las enfermeras comunitarias y la implicación de los médicos para conseguir la máxima resolución de los problemas en el marco de la atención primaria.

lunes, 16 de mayo de 2016

Unidades de Gestión Clínica, cuestión de estrategia







Cuando se habla de Unidades de Gestión Clínica (UGC) se detectan dos aspectos sobre los que, pienso, hay unanimidad. Uno es en la finalidad de la iniciativa. Veo bastante consenso en los fundamentos de las nuevas unidades que se cree que deberían estar basadas en la experiencia de los pacientes, la calidad de los procesos clínicos y la efectividad de las acciones. El otro punto sobre el que hay acuerdo es pretender que las UGC disfruten de la máxima autonomía posible (recuérdese las aportaciones de Michael Porter al respecto). Donde observo, sin embargo, desacierto, e incluso desorientación, es en la estrategia de desarrollo de los nuevos modelos.

Los controvertidos decretos de gestión clínica

Algunas comunidades autónomas han optado por la elaboración de decretos de gestión clínica y, como era de esperar, han situado el tema en el entorno de la política, con todo lo que ello conlleva. Por poner algunos ejemplos: El "Servicio Andaluz de Salud" redactó un borrador legislativo del año 2011 que tuvo la oposición de la "Asociación de Defensa de la Sanidad Pública" y a día de hoy todavía no ha sido aprobado. En Galicia, en cambio, sí que hubo un decreto, aunque contó con el rechazo de los sindicatos y de ciertos grupos profesionales, oposición que logró que un tribunal anulara una parte. En Castilla y León el decreto de gestión clínica se ha aprobado después de haberlo tenido que adaptar a una sentencia previa.

lunes, 29 de febrero de 2016

Nuevo curso online de gestión clínica








Es para mi un placer presentarles el curso “Gestión Clínica. Bases, Avances y Retos”. En él he puesto mi experiencia profesional como médico, gestor y docente. Les invito a hojear su programa, revisar contenidos y observar la dinámica docente. Verán como les convencerá. 





Si les gusta su trabajo clínico, si desean tener más instrumentos y conocimientos para mejorar sus resultados, si ya se han dado cuenta de que deben implicar más a sus pacientes en el proceso clínico, si creen en el liderazgo profesional y en el trabajo en equipo, entonces no lo duden, este es su curso. Estoy convencido de que le van a sacar provecho.

Posted by Jordi Varela, editor

miércoles, 24 de junio de 2015

Revisando los clásicos: ideas para transformar el sistema sanitario




El grupo musical Els Amics de les Arts refiriéndose a Shakespeare en su canción “Apunto Shakespeare” dice: “¿Cómo puede ser? ¿Cómo lo hace? ¿Cómo un verso que lleva escrito 400 años puede estar hablando claramente de mi? ¿Quién lo sabe hacer? ¿Es humano? ¿Quién tiene el don?” En sanidad, los autores y los artículos clásicos también hace tiempo que nos inspiran sobre la necesidad de cambio y de cómo abordarlo.

Como citaba en mi anterior post, Michael Hammer y James Champy planteaban, alrededor de 1980, la reingeniería de procesos en las organizaciones porque “Estamos entrando en el siglo XXI con compañías diseñadas en el siglo XIX para trabajar en el siglo XX; necesitamos algo enteramente distinto”. 

Estos autores introducen conceptos totalmente aplicables a nuestro sistema sanitario. El diagnóstico es sencillo y compartido: tenemos un sistema diseñado hace décadas, fragmentado, más orientado a resolver los procesos agudos que la cronicidad, y en el cual los sistemas de información son un resultado de esta fragmentación organizativa, y ayudan poco.

miércoles, 11 de marzo de 2015

La gestión clínica: ¿estamos hablando de un tema político-sindical?


Me ha parecido de interés introducir esta cuestión ya que, en estos momentos, nuestro nivel de perplejidad seguramente se incrementa cuando observamos (o sufrimos...) como se están abordando ciertos temas que, en principio, calificaríamos como meramente técnicos. Por motivos profesionales, he realizado una reciente inmersión en el abordaje de la gestión clínica (GC) en distintas regiones de España, y al profundizar en la temática uno no puede dejar de asombrarse ante lo que acontece. Resumiendo la situación: nos encontramos con que una administración sanitaria que propone, de una forma más o menos reglamentada, el desarrollo de programas de gestión clínica, a partir de aquí se ha de enfrentar con una fuerte oposición político-sindical que acusa a gestores y profesionales de “privatizadores”. Sinceramente desconozco los orígenes, pero es de suponer que algo no se ha hecho bien entre las varias partes implicadas.

lunes, 25 de agosto de 2014

Modelos organizativos: urgen reformas estructurales







En esta recopilación de posts publicados en "Avances en Gestión Clínica" he seleccionado 13 posts que tratan de la necesidad de reformas para adaptar los modelos organizativos a las nuevas circunstancias: envejecimiento poblacional, aumento de la prevalencia de las multicronicidades, necesidad de mejorar la efectividad de las actuaciones clínicas y fomento del liderazgo clínico. Por este motivo los posts elegidos hablan de atención primaria, hospitales, UCI y sobre todo de la creación de unidades de gestión clínica.

Espero que les guste. 


Deconstrucción porteriana de la atención primaria 
Michel Porter, el conocido profesor de Harvard, ha contado con la colaboración de dos médicos de familia, uno veterano, Thomas Lee...
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Hospital del futuro: nuevo informe (británico)
Sir Michael Rawlins, Presidente del National Institute for Health and Care Excellence (NICE) desde su creación en 1999 hasta este mismo año, es ahora Presidente...
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lunes, 30 de diciembre de 2013

Alineación de objetivos asistenciales

En el post de la semana pasada les mostraba las bondades de la coordinación y las dificultades de la integración, siempre, claro, en el plano de los modelos organizativos. Ahora creo, sin embargo, que convendría entrar en otro nivel más interno, el del proceso clínico, y por eso quiero destacar que, al margen de modelos, la alineación de objetivos asistenciales es el paso clave para mejorar resultados clínicos. Y para ilustrar lo que quiero decir he pensado en un ejemplo. Imagínense que un médico de urgencias atiende una persona que se ahoga y, como no puede ser de otra manera, su objetivo debe ser reducir el problema clínico y favorecer que el paciente recupere la normalidad respiratoria cuanto antes mejor, pero si resulta que ese paciente es un crónico complejo, la cuestión será que este médico, además, debería tener en cuenta que su acción se debe insertar en el modelo wagneriano de la cronicidad: ¿Cuáles son las circunstancias de este paciente? Vive solo? ¿Cuántas recaídas está teniendo últimamente? ¿Hay un equipo profesional que se ocupa de él de manera continuada? ¿Puedo contactar con ellos? De la respuesta a estas preguntas dependerá de que las actuaciones que se emprendan, después de los diuréticos y el oxígeno, sean realmente efectivas y que el sistema en su conjunto sea capaz de mejorar la calidad de vida de esa persona.

Para los que no están habituados a la terminología, y los conceptos de la cronicidad, permítanme un breve recordatorio del modelo "Chronic Care Model" atribuido a Edward Wagner, Director emérito de MacColl Center for Health Care Innovation:

lunes, 23 de diciembre de 2013

Coordinación, integración

Cada uno de los niveles asistenciales del sistema se ha hecho fuerte en una determinada característica: en primaria ha sido la función de gatekeeper, en los hospitales la jerarquización de los servicios médicos y en el sociosanitario la oferta de camas post-agudos. Y si miramos en el que se han traducido estas fortalezas, nos pondríamos rápidamente de acuerdo en que la primaria ha conseguido una actuación de proximidad y efectividad en prevención, los hospitales han obtenido unos niveles muy satisfactorios de resolución en patologías agudas y del sociosanitario ha sido muy bien recibida la imprescindible descompresión que ha aportado al sistema.



lunes, 2 de diciembre de 2013

Unidades Funcionales Oncológicas: ¿un modelo organizativo?

La puesta en marcha de los comités de tumores, de eso ya hace unos cuantos años, significó una mejora notable en la coordinación de la entonces ya compleja terapéutica del cáncer. Aquel nuevo modelo de funcionamiento enseguida se mostró eficaz, quizás porque la metodología era sencilla. Un grupo de especialistas diversos, pero relacionados con un proceso clínico en concreto, se reúne para debatir sobre el plan terapéutico de un paciente. Se toman acuerdos, y cada uno de ellos se levanta de la mesa sabiendo cuál es su parte de compromiso en el global de la actuación. Fuera de este hecho puntual, la exitosa dinámica de los comités de tumores no pone en cuestión el tradicional modelo jerárquico hospitalario, hasta el extremo de que, modernamente, ha tenido que aparecer la figura de la "gestora de casos" para poder garantizar que el paciente no se pierda en el galimatías de agendas y departamentos de los hospitales.



En muchos hospitales, los comités de tumores más veteranos, como por ejemplo los de mama o los de colon, los han empezado a llamar "Unidades Funcionales", y con este empuje, estas unidades han ido integrando algunas nuevas funciones y competencias, aunque en su conjunto están lejos de ser consideradas "Unidades de Gestión Clínica" porterianas.

lunes, 25 de noviembre de 2013

"Nos ocuparemos de todo": experiencias locales

En el post de 18 de noviembre hablaba de la cadena de valor porteriana (Care Delivery Value Chain CDVC) como instrumento básico para elaborar la estrategia de las Unidades de Gestión Clínicas y esta orientación a las necesidades del paciente la resumí con el lema : "Confíe en nosotros, nos ocuparemos de todo".

Como soy de los que pienso que la teoría, si no se concreta, no sirve para nada, en este nuevo post he creído conveniente seleccionar tres experiencias locales que creo que están en la órbita de la teoría porteriana(aunque puede que no lo sepan) y las he analizado de acuerdo con esta visión.

Programas de atención a la salud sexual y reproductiva (PASSIR)

Los servicios públicos de salud de nuestro país han fusionado, con mucho acierto, tres tipos de servicios de características de antemano muy diferentes: los centros de planificación familiar, los ginecólogos de apoyo a la atención primaria y los servicios de Ginecología y de Obstetricia de los hospitales. Ahora, estos programas tienen una cartera de servicios muy completa que abarca desde la educación sexual para jóvenes, la anticoncepción, la atención al embarazo, parto y puerperio, la prevención del cáncer, la atención ginecológica y el apoyo psicológico. El mensaje que los PASSIR dan es muy claro. "Trabajamos en la comunidad, en la atención primaria y en el hospital. Somos siempre los mismos y tenemos la misma filosofía". Creo que esta última frase es más un desiderátum que una realidad. Pero démosle por buena.

viernes, 22 de noviembre de 2013

¿Digestión clínica?






Miguel Angel Mañez es un economista involucrado en funciones de gestión en el sistema sanitario en Elda. Mañez es muy conocido, incluso famoso diría yo, por su gran actividad en la red. Este tweet seleccionado nos remite a un post llamado "Digestión clínica" de su propio blog, "Salud con cosas", donde reflexiona sobre qué está pasando con la gestión clínica en España. "¿Cómo puede ser que si este ya era un proyecto del Insalud (que recuerden se extinguió en 2001) a estas alturas todavía esté empantanado?" Mañez se pregunta, y más adelante apunta: "La gestión clínica suena bien, pero se detecta desconfianza entre los profesionales".

lunes, 18 de noviembre de 2013

Unidades de Gestión Clínica: confíe en nosotros, nos ocuparemos de todo

Michael Porter, en su libro "Redefining Healthcare", aporta las bases de la cadena de valor de un proceso clínico. Él nos viene a decir: no se preocupen tanto por las guías de práctica clínica, esfuércense, en cambio, a compartir con los pacientes los objetivos de salud que razonablemente esperan conseguir, aclaren bien qué parte de los resultados dependerá del propio paciente y qué parte de los profesionales implicados. Después preocúpense por medir los resultados conseguidos, por saber qué les ha costado obtenerlos y compitan en el mercado sanitario con estos valores en la mano.

Que las dificultades propias del proceso clínico no nos hagan perder el norte: la efectividad clínica es el único objetivo


lunes, 4 de noviembre de 2013

Unidades de Gestión Clínica: experiencias locales

En el post del lunes pasado hablé de la necesidad de crear Unidades de Gestión Clínica. Recuérdese, de manera esquemática, cuáles fueron las 7 bases imprescindibles para la creación de los nuevos formatos organizativos, de acuerdo con el concepto "Integrated Practice Unit" (IPU) de Michael Porter, que describí:


Ahora, en este post, quiero analizar, a la luz de las bases previamente definidas, tres iniciativas locales: una de atención primaria, una de hospital y otra sociosanitario, que creo que ya han tenido éxito, o que están en la buena línea:

Diabetes mellitus tipo II

Cuando una persona envejece y le empieza a fallar el páncreas (20% de la población de más de 64 años), el médico de familia detecta el problema y el equipo de primaria activa un programa soportado en la educación sanitaria y el seguimiento por parte de la enfermera. Se trata de una experiencia "diferente", porque en este caso el paciente diabético no se deriva al especialista, como ocurre con otras patologías, ya que para los diabéticos, la primaria actúa con mentalidad de atención continuada especializada, más allá del papel habitual de gatekeeper. Además, GEDAPS, un grupo profesional de estudio de la diabetes en la primaria, promueve formación, evaluación e investigación, y los resultados publicados están en primera línea mundial

Como modelo organizativo, la atención a la diabetes mellitus tipo II cumple casi todos los requisitos de las "Integrated Practice Unit" porterianas: pacientes bien identificados, implicados y con refuerzos formativos, liderazgo clínico claro, definición de procesos y planes terapéuticos individualizados, resultados clínicos explícitos (hospitalizaciones por descompensaciones y complicaciones propias de la diabetes) y evaluados con frecuencia. Pienso, sin embargo, que al modelo le convendría ahora una financiación en base capitativa ajustada para los riesgos de la población definida. Este sería, por supuesto, un avance en la mejora de la continuidad asistencial.

lunes, 28 de octubre de 2013

Unidades de Gestión Clínica: ¿para hacer qué?

Las divisiones médicas de los hospitales se fundamentan en rígidos organigramas, de acuerdo con las especialidades médicas oficiales. Ya sé que no debería, porque todos los tenemos en mente, pero para ilustrar lo que digo, adjunto el primer organigrama que Google ha escogido en respuesta a mi demanda:

lunes, 21 de enero de 2013

¿Cómo se puede medir el valor salud?


En un principio parecería que hablar del valor salud sería como iniciar un debate en el área de la epistemología. En cambio, en manos de Michael Porter, este asunto se vuelve muy práctico: "¿Qué resultados en términos de salud se han obtenido y qué ha costado conseguirlos?". Dicho así parece bastante claro, pero a continuación es lógico que nos preguntemos: "¿Qué es un resultado en términos de salud?"

Como el reconocido profesor de Harvard nos ve, a los que nos dedicamos a esto, un poco atascados, él mismo nos da una pista en la tabla siguiente, proponiéndonos tres niveles de resultados (tiers) y dos subgrupos dentro de cada uno.


Ahora, con la tabla anterior a la retina, pongámonos en la piel de una Unidad de Gestión Clínica que tiene necesidad de presentar sus resultados clínicos, más allá de los indicadores habituales de idoneidad y eficiencia.

Si, por ejemplo, hablamos de una unidad funcional responsable de un proceso oncológico, un dato muy relevante debería ser la supervivencia de los pacientes tratados en un período determinado, pongamos 5 años. Y pese a admitir que esta sería una información muy útil, no tenemos, en cambio, ningún conocimiento, a estas alturas, de cuáles son las supervivencias atribuibles a las diferentes unidades oncológicas de nuestro país.

Ahora bien, a pesar de esta inexplicable carencia, hagamos el supuesto de que conseguimos conocer supervivencias atribuibles a los resultados del trabajo de unidades oncológicas específicas (soñar es gratis). Entonces no estaría nada mal que este dato lo relativizáramos con un denominador de costes, y así obtendríamos el valor salud de inspiración porteriana.


Supervivencia a los 5 años
Valor salud = ----------------------------------------------- ---------------------------------------------
Costes del proceso (en la perspectiva de los 5 años)


Imagínense lo interesante que sería conocer el resultado de la fracción anterior de todas las unidades de cáncer de tiroides, por ejemplo, si por mala suerte nos acabaran de diagnosticar esta patología y viviéramos en un sistema en el que pudiéramos elegir libremente, y además tuviéramos que pagar el proceso de nuestro bolsillo.

Este caso del tiroides puede parecer un poco dramático (aunque está basado en la realidad), pero si analizamos los otros niveles (tiers) de la tabla porteriana, podríamos proponer hacer ahora el mismo ejercicio para diferentes resultados de salud, menos contundentes que el de vida o muerte, pero probablemente muy relevantes para determinar el valor que determinados procesos clínicos aportan a la salud de las personas.

Pero antes de ofrecer un ejemplo explicativo de cada tier, me gustaría recordar su significado:

Tier 1 primera casilla
Supervivencia
Tier 1 segunda casilla
Nivel de salud alcanzado o recuperado
Tier 2 primera casilla
Tiempo de recuperación y de regreso a la actividad
Tier 2 segunda casilla
Problemas aparecidos en el proceso terapéutico
Tier 3 primera casilla
Sostenibilidad del nivel de salud alcanzado
Tier 3 segunda casilla
Problemas a largo plazo del proceso terapéutico


Y ahora vean un ejemplo de cada tier, salvo la primera casilla del primero, dado que con el supuesto caso del cáncer de tiroides ya lo doy por ilustrado:

Tier 1 segunda casilla. Probabilidades de recuperación funcional después de una artroplastia de cadera que puede acreditar una unidad funcional especializada en recambios de grandes articulaciones

Tier 2 primera casilla. Tiempo de retorno a la vida normal (la que se tenía antes) de una unidad de salud mental especializada en tratamiento de ansiedad y depresión

Tier 2 segunda casilla. Probabilidades de desarrollar incontinencia de un proceso conservador de tratamiento de cáncer de próstata, en relación a un tratamiento intervencionista, siempre que las dos pautas hayan demostrado resultados de supervivencia comparables

Tier 3 primera casilla. Probabilidades de desarrollar una retinopatía en los pacientes diabéticos tratados por un determinado equipo multidisciplinar especializado

Tier 3 segunda casilla. Probabilidades de desarrollar un linfedema en las mujeres tratadas de cáncer de mama en una unidad funcional específica




Discusión

Debemos celebrar este trabajo de Michael Porter porque es la primera vez que hemos visto una propuesta que da pie a desarrollar indicadores destinados a medir el valor salud, aunque a nadie se le escapan las dificultades que se tendrán que enfrentar para dar consistencia y solidez estadística a estos nuevos índices, especialmente las complejidades referentes a la estimación de costes del global de los procesos.

Pero no soy pesimista, porque recuerden que antes de los GRD nadie creía que fuera posible catalogar la casuística hospitalaria, y se hizo. Aunque no fue ajeno al éxito del desarrollo del nuevo sistema, el apoyo que recibió del gobierno federal estadounidense y a la decisión de Medicare de adoptarlo como base para el pago prospectivo en los hospitales.



Bibliografía

Porter ME. What is value in health care? NEJM 2010 363; 26:2477-81. Los anexos, que contienen las tablas, como la que ha sido escogida para este post, se pueden bajar en pdf.


El próximo lunes 28 de enero empezaré a introducir el nuevo concepto de appropriatennes en gestión clínica, o cómo ajustar las organizaciones a las actividades clínicas que aportan valor, cómo dejar de hacer las actividades que no aportan y cómo financiarlo todo.