Hace un par de
semanas Mercè Casas presentó en la sede de ESADE de Madrid el informe
"Evaluación de resultados de los hospitales en España según su modelo de
gestión". Este trabajo, que ya tuvo una primera edición hace cinco años,
compara una serie de indicadores de calidad, de adecuación y de eficiencia,
entre un grupo de 41 hospitales de “gestión directa” (con personal estatutario)
y otro de 37 hospitales de modelos de gestión diversos, que se caracterizan por
una relación contractual con la administración (con personal laboral).
Por si alguien no
ha tenido la ocasión de leer el original del informe, a continuación les
muestro el resumen de sus principales hallazgos:
Estos resultados
tienen poco margen para la controversia, al menos para la conceptual. Parece
pues evidente que el uso de instrumentos empresariales en la gestión de los
servicios públicos, añadido a una gestión de recursos humanos más ágil que la
funcionarial tradicional, mejora la eficiencia de las organizaciones sin
empeorar la calidad de sus prestaciones. Cabe decir que en tiempos de
dificultades de las finanzas públicas, esta nueva aportación de Iasist es un
tesoro, sobre todo porque el informe afirma que el impacto de ahorro potencial
sólo en los 41 hospitales de gestión directa del estudio podría ser de 1.475
camas.
Algunas
limitaciones y consideraciones al trabajo
Este estudio sólo
es válido si se tienen en cuenta las limitaciones propias de su diseño, sobre
todo en el hecho de que la elección ha sido de hospitales pequeños y medianos,
sin especialidades de referencia ni trasplantes sólidos. Es importante recordar
esta limitación porque si no a alguien le podría parecer contradictorio que en
el TOP20 (que organiza también Iasist) de este año, 4 hospitales de
"gestión directa" hayan sido seleccionados como los mejores en sus
respectivas categorías de hospitales de
referencia y hospitales grandes:
Arnau de Vilanova de Lleida, Bellvitge, Gregorio Marañón y Universitario de
Salamanca.
Otra consideración
que el propio informe recoge en sus conclusiones es que dentro de la
variabilidad natural del grupo de hospitales de "gestión directa",
hay algunos con resultados notables en cuanto a la eficiencia. Y cito
literalmente: "Es necesario analizar
cuales son los factores que subyacen en la consecución de dichos resultados que
indican una cierta superación de las barreras de este modelo de gestión y que
pueden servir de guía al resto de centros de este tipo."
¿Hay que
demonizar el modelo de "gestión directa"? ¿O bien la forma como se
ejerce?
A primera vista
parece que la separación de funciones entre el comprador y el proveedor de
servicios, tan propio del modelo de concertación catalán, es el sistema que da
más agilidad de adaptación y mejores resultados. No en vano la mayoría de
sistemas de salud que proceden de antiguas seguridades sociales con
"gestión directa" intentan cambiar hacia modelos contractuales más
propios de los países con tradición mutualística como Alemania o Estados
Unidos.
Llegados a este
punto, no les debería extrañar que les hable de Kaiser Permanente, porque creo que el referente de esta compañía
nos puede aportar luz al debate que nos ocupa. KP es una mutua que nada a
contracorriente en su propio país, porque de inicio decidió no contratar
servicios a otros, y pensó: "¿quién mejor que nosotros mismos puede
entender lo que les hace falta a nuestros mutualistas?" Y por eso KP tramó
una red de hospitales de "gestión directa" con médicos asalariados.
Por lo tanto,
antes de demonizar la “gestión directa” y, atendiendo a la invitación de las
conclusiones del informe de Iasist de analizar cuáles son los factores que
hacen que algunos de los hospitales de "gestión directa" sean
eficientes y competitivos, vale la pena dar un vistazo a cómo les va la cosa a
los hospitales de KP.
La calidad de los hospitales de KP es competitiva
17 hospitales de
KP han sido TOP (4 de diciembre 2012) en el concurso que organiza "Leapfrog Group" (un grupo
independiente muy interesante del que ya hablaré en otro post). KP ha conseguido, en este concurso, el 25% de los premios (dieron
67) sobre una encuesta que se hizo a 1.000 hospitales de toda la geografía
americana. Cabe resaltar que estos premios se centran sólo en calidad asistencial
y seguridad clínica, y no en eficiencia.
La efectividad de KP es también competitiva
Para complementar
la información anterior, hay que añadir que KP ocupó la primera posición en el
concurso de 2011 que organiza Hewitt
Health Value Initiative (una iniciativa privada de evaluación de las
pólizas de seguro) al obtener un valor del índice sintético de
coste-efectividad un 15% por encima de la media.
Conclusiones
(estas mías)
Para empezar parto
de la base de que en materia de servicios sanitarios el modelo organizativo
perfecto no existe, y por eso lo que hacen todos los países es afianzarse en el
modelo que creen que les es conveniente, aunque al mismo tiempo intentan copiar
las cosas que parece que les van bien a los del otro modelo.
El modelo
contractual es más ágil, pero a menudo los objetivos lícitos de pervivencia de
un centro proveedor crean tensiones (por excesos de actividad innecesaria, o
por defectos de calidad) a la mutua que les compra los servicios. El modelo de
"gestión directa", a su vez, tiene una tendencia innata a una
burocratización y a unos excesos de fiscalización, por lo menos en nuestro
país, que en muchos aspectos consiguen hacerlo ineficiente, a pesar de los
esfuerzos de muchos de sus bienintencionados profesionales.
Por todo ello,
creo que si alguien es amante de la gestión directa (que no es mi caso), para
superar las ineficiencias inherentes al modelo, debería procurar analizar
cuáles son los factores que explican los buenos resultados, aprendiendo tanto de
los proyectos de éxito de "gestión directa", que los hay, como de los
hospitales de KP. Y lo miren por donde lo miren, se darán cuenta de que la
clave principal para la buena marcha de los proyectos es la implicación de
los profesionales: líderes entusiastas, equipos multidisciplinares con
buenos rendimientos, claridad en los objetivos asistenciales ... Vaya, como
Kaiser.
Si les apetece, les invito a agregarse al debate que
sobre este asunto he abierto en linkedin: "Avances en gestión
clínica"
Como ya anuncié,
para el próximo lunes 17 de diciembre he preparado un post sobre el espectacular transformación de las grandes
instituciones psiquiátricas en el mundo occidental ¿Qué se ha hecho de los
manicomios? ¿Han tenido éxito los programas comunitarios alternativos? ¿Se ha
ido demasiado lejos?
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