¿Existe el equipo de atención primaria ideal?

Jordi Varela

Editor

Alguna vez hemos oído que hay centros de salud en Finlandia que realmente trabajan en equipo multidisciplinar, o que en Alaska hay grupos de profesionales que realizan un trabajo admirable con la salud comunitaria de los indígenas, o que en Escocia los servicios sociales y los sanitarios ya funcionan de una manera muy integrada. Y la pregunta que nos viene a la mente es: ¿existe el equipo de atención primaria ideal?

Para intentar responder a esta cuestión, un equipo editorial, que he tenido el privilegio de liderar, de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria (SCGS), ha desarrollado un trabajo de campo con 22 entrevistas semiestructuradas a sendos líderes de atención primaria y ha revisado 42 proyectos innovadores que se presentaron a un concurso que había convocado la propia SCGS y, con este material, el equipo editorial se ha atrevido a definir un equipo de atención primaria ideal que existe de verdad en nuestro país, a pesar de que está desmenuzado por el territorio en varias iniciativas. El Observatorio "La Gestión Importa" de la SCGS ha publicado el informe, además de un post con el resumen ejecutivo del trabajo, del que me he atrevido a anotar, a continuación, unos destacados.

El equipo de atención primaria ideal

1) Gestiona la demanda con pautas de seguimiento elaboradas a la luz de la evidencia, dispone de un algoritmo de motivos de consulta de acuerdo con las competencias de sus profesionales, los cuales muestran agendas con disponibilidad suficiente como para dar respuesta a las eventualidades del día, sin necesidad de tener que abrir consultas de aliviadero y, en este marco, se potencia la gestión enfermera de la demanda. Analiza cuidadosamente las peticiones de visita con el fin de canalizarlas apropiadamente entre la atención presencial y la telemática.

2) Promueve el trabajo en equipo multidisciplinar mediante modelos organizativos avanzados como la UBA-a-3, los equipos de cabecera o la segmentación organizativa en base a las necesidades poblacionales. Incorpora el perfil del asistente clínico, la técnica de cuidados auxiliares de enfermería, el farmacéutico y el trabajador social.

3) Atiende a las personas con necesidades sanitarias y sociales complejas con equipos multidisciplinares que colaboran con los servicios sociales municipales y mantienen contactos eficientes con los servicios sociosanitarios del territorio.

4) Organiza la atención a los niños contando con el desarrollo de las competencias enfermeras, la disponibilidad real de pediatras y la colaboración, cuando conviene, de los médicos de familia. Establece una visión colegiada entre varios EAP del mismo territorio y cuenta con el apoyo del servicio de pediatría del hospital referente.

5) Fomenta las decisiones clínicas compartidas preparando específicamente a médicos y enfermeras en la materia y cuenta con la opinión de los pacientes en asuntos organizativos, de circuitos y de mejoras de todo orden, mediante dinámicas de cocreación.

6) Mantiene buenas conexiones con las entidades, asociaciones e instituciones públicas del territorio, con las que elabora el mapa de activos de salud, una herramienta imprescindible para la prescripción social. Despliega una cartera de programas de fomento de la salud comunitaria basada en la evidencia y la efectividad. Genera un tejido con las farmacias comunitarias, las cuales se convierten en aliadas en las estrategias del EAP.

7) Incorpora los servicios de salud mental, atención a la salud sexual y reproductiva, fisioterapia, odontología, podología y nutricionista dentro de la dinámica del EAP.

8) Dispone de referentes clínicos y de grupos de trabajo right care con el fin de promover las prácticas de valor.

9) Ofrece una cartera amplia de servicios diagnósticos y terapéuticos y despliega conexiones de telemedicina con las especialidades más comunes. Cuenta con un presupuesto para pruebas complementarias externas sobre el que rinde cuentas, pero no sufre restricciones previas.

10) Es el eje vertebrador de las cadenas de valor de los procesos clínicos más frecuentes, un conjunto de criterios, pautas y circuitos acordados conjuntamente entre los EAP del mismo territorio y los especialistas del hospital referente, entre los que se despliegan teleconsultas eficientes. Recibe, periódicamente, la visita de los especialistas del hospital, con los que se mantienen sesiones clínicas y acciones formativas además de un espacio para consultas de pacientes.

11) Tiene información de primera mano cuando un paciente ingresa en el hospital, lo que le permite contribuir en las decisiones clínicas que se toman durante la hospitalización, además de coordinador apropiadamente el alta.

12) Tiene una estrategia participativa y de clima de equipo. Gestiona el talento de sus profesionales, previene el burnout, fomenta liderazgos positivos y, en materia de gobernanza, intenta la mayor implicación posible de los profesionales en las decisiones fundamentales.

13) En el mundo rural, con consultorios periféricos aislados, el EAP elabora un plan para ir cambiando el criterio de presencialidad de los profesionales, por el de programación proactiva de visitas, con una vía telefónica eficiente para las demandas no programadas.

14) En la eventualidad de reformas, el EAP genera procesos de cocreación contando con profesionales y pacientes, y tiene en cuenta las nuevas necesidades de recepción individualizada, consultorios con pantallas compartidas, trabajo en equipo multidisciplinar, telemedicina, teleasistencia y trabajo comunitario.

Ahora que la atención primaria parece desorientada y que no podemos viajar para buscar inspiración en los de fuera, hemos creído oportuno observar qué están haciendo los más osados de casa, y el cuadro que nos ha salido es bastante sugerente, ¿o no?