En el año 2009, cuando Delos Cosgrove ocupó la posición de CEO, Cleveland Clinic empezó una gran transformación basada en el análisis y la mejora de la experiencia del paciente. Entendiendo que cada persona que trabaja en un hospital es un cuidador, la clínica movilizó a los 43.000 trabajadores en sesiones de medio día, en grupos de 8-10 personas, mezclando personal médico, de enfermería y de soporte y administración, compartiendo situaciones en que los profesionales habían actuado, o podían haber actuado, y ubicando al paciente en el centro, es decir, priorizando sus necesidades.
Gary Kaplan, Chairman y CEO del Virginia Mason Health System, plantea la siguiente jerarquía: paciente, organización, departamento e individuo, todo importante y en este orden. Esta jerarquía se refleja en su Plan estratégico con el paciente en la parte superior, priorizando los valores de trabajo en equipo, integridad, excelencia y servicio con estrategias como la atracción y el desarrollo del mejor equipo y la creación de una experiencia del paciente “extraordinaria”.
Buurtzorg Netherlands, la empresa holandesa de atención a domicilio que analizaba en mi último post, basa su éxito en organizar 8.000 enfermeras en equipos de 12 con autonomía en la toma de decisiones, que se autogestionan y fomentan la creatividad, sin mandos intermedios.
En el Hospital Clínic de Barcelona estamos desarrollando, desde 2016, un nuevo plan estratégico, y experiencias como las anteriormente descritas han sido fuente de inspiración para nosotros. El anterior plan estratégico del Clínic comenzaba presentando la misión dual del hospital —hospital comunitario y, a la vez, hospital terciario y de alta complejidad—, y centraba su desarrollo en las alianzas, la calidad asistencial, la investigación y la innovación y la docencia; tenía un enfoque clásico. El enfoque del nuevo plan estratégico, sin olvidar los elementos anteriores, es muy distinto. En el documento marco se describe como una hoja de ruta de prioridades y objetivos que pretende activar canales de comunicación y espacios nuevos que permitan conocer de cerca las experiencias de los pacientes y reconocer las iniciativas de los profesionales.
El Plan estratégico 2016-2020 establece como pilares la atención a las personas, es decir, los pacientes (que son la razón de ser del hospital) y los profesionales (que son su motor), sin olvidar los recursos que hacen posible la continuidad y la innovación en el cuidado asistencial.
Trabajando alrededor de estos 3 pilares —pacientes, profesionales y recursos— se han identificado, en un proceso con gran participación, unos 40 proyectos de muy diferente alcance: desde la consolidación del Área Integral de Salud de Barcelona Esquerra, o de las alianzas con el Hospital Sant Joan de Déu y con los Hospitales de Osona y Vallès Oriental, hasta la mejora del manejo del dolor, de la orientación dentro del hospital o de la acogida a los pacientes y a los nuevos trabajadores. Y sin descuidar herramientas y enfoques como el Lean o el Right Care. Miradas y necesidades muy distintas, todas importantes.
Cada proyecto tiene unos coordinadores, que en muchos casos no son mandos del hospital, y cuenta con profesionales (personal médico, de enfermería y de administración y servicio) que han solicitado, de manera voluntaria, participar en el proyecto. La mayoría de los proyectos cuentan con más de 30 profesionales, y algunos superan los 50 interesados en trabajar en el análisis y la mejora objeto de cada línea. Los directivos se distribuyen el seguimiento de los proyectos pero asumiendo un rol facilitador; el objetivo es el empoderamiento de los coordinadores y de los profesionales participantes que se autogestionan e incorporan la participación de los pacientes con distintas estrategias.
Empezamos a ver las capacidades de estos grupos, su creatividad y, a la vez, su responsabilidad y capacidad de gestión de recursos y expectativas. Entendíamos el nuevo Plan no solo como una hoja de ruta que nos guiaría hacia el futuro, sino también como una invitación a participar en él.
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