Liderazgo clínico: creer y crear en tiempos de pandemia

El liderazgo y la gestión en directo de una situación como la actual, derivada de la pandemia de la COVID-19, está obligando a los líderes clínicos a activar y desarrollar un conjunto de habilidades (nuevas o con un prisma distinto al utilizado anteriormente) que les permitan dar respuesta a un desafío sin precedentes. 

Cuando hablamos de "líderes clínicos" no nos referimos tan solo a los responsables y directivos jerárquicos, sino también a todos los profesionales que ejercen un liderazgo profesional en su entorno, con su equipo, ante los pacientes y las familias.

La incertidumbre constante que se vive en este entorno –que efectivamente podríamos vincular al concepto VUCA O VICA: vulnerable, incierto, complejo, ambiguo– les exige el desarrollo de un liderazgo adaptativo que permita dar respuesta a las necesidades cambiantes, en función de las circunstancias de cada momento y cada lugar. 

Una de las necesidades clave de estos líderes es la interpretación constante de los resultados internos y externos, así como de las tendencias (a través de los datos, de análisis comparativos con otros centros, otros entornos, otros países), en un contexto con enorme presión social, mediática, política, económica... para poder anticipar escenarios y tomar decisiones a partir de ellos. 

Base competencial: competencias personales y relacionales

Sin duda, la gestión de toda esta complejidad y ambigüedad implica un nivel de resiliencia muy significativo. La capacidad de sobreponerse a momentos críticos y adaptarse después de experimentar una situación tan inesperada y con tanta presión no siempre es conocida por el individuo, que la descubre únicamente cuando se encuentra en medio de una situación difícil que logra superar gracias a su actitud positiva, de lucha y de seguir adelante.

Más allá de la resiliencia, este trabajo de gestión de la complejidad se sustenta en tres grandes elementos:

• Una base personal, de autocontrol y de inteligencia emocional, sobre la que se construye el liderazgo y se desarrollan todas las conductas y comportamientos que se muestran de manera flexible y adaptativa.
• Un ámbito relacional con un gran sustrato de habilidades comunicativas y relacionales esenciales. De manera asertiva, empática, comprendiendo los sentimientos y emociones de los demás, y preocupándose por las experiencias, necesidades e ideas ajenas a través de la escucha activa.
• Y una gran capacidad de trabajo colaborativo y en equipo, bien sea dentro de los propios servicios y unidades, o también de manera transversal en la organización y con colaboración y cooperación más allá de la misma (por ejemplo, mediante la coordinación con otros niveles asistenciales y con las administraciones, otras organizaciones y la sociedad).

Core competencial: competencias orientadas a facilitar el desarrollo

El pensamiento crítico, así como el análisis y resolución de problemas –en este contexto, especialmente, la resolución creativa de problemas complejos como, por ejemplo, el trabajo con impresión 3D aplicada al ámbito de los respiradores para UCI–, fundamenta la incesante toma de decisiones, que es verdaderamente la gran competencia que engarza al resto de habilidades. 

Una toma de decisiones basada en creer a partir de la evidencia científica, de las capacidades técnicas y competenciales de los equipos, de la gestión del conocimiento cocreado, de generar en equipo un mismo significado de las decisiones clave, con directrices compartidas y comunes... y orientada a crear, es decir, a facilitar y establecer las condiciones necesarias para atender y gestionar la situación en ese momento, para esa realidad concreta. 

En esta situación de emergencia que estamos viviendo, y en un contexto con tanta sobreinformación, es absolutamente fundamental acompañar la toma de decisiones de una capa comunicativa, tanto organizacional como de equipos profesionales, con altas dosis de persuasión e influencia para asegurar la orientación, la eficacia y la seguridad de las decisiones tomadas.

Creer y crear dudando por la incertidumbre, replanteando escenarios, reformulando estrategias sobre la marcha y apoyando las decisiones en tres grandes palancas:

• Procesos, procedimientos, protocolos... Actuaciones basadas en la evidencia científica, en estándares de calidad, priorizando y organizando el sistema de trabajo.
• Personas, equipos, talento... Gestión de los equipos multidisciplinares para coordinar y dar respuesta a los diferentes momentos. Con tanta presión, y con agotamiento por un sobreesfuerzo tan continuado por parte de los equipos, es absolutamente imprescindible redoblar la función de acompañamiento y feedback constante por parte de los líderes, que son gente de equipo y que saben que los grandes objetivos no se alcanzan en solitario.
• Recursos materiales, sistemas de información... La gestión de los recursos materiales, tecnológicos... que se requieren. 

Toda esta toma de decisiones fundamentada en criterios clínicos y evidencia científica, así como la activación coordinada e integrada de las palancas de organización (procesos, sistemas, protocolos...), personas (equipos profesionales, talento...) y recursos (equipos, materiales, tecnologías...), se orienta a dar una atención centrada en la persona atendida que sea eficiente y, especialmente, segura.

Competencias vinculadas al resultado, al aprendizaje y a la mejora continua

El seguimiento y monitorización de resultados en tiempo real, así como su contraste con los resultados de otras organizaciones a través de cuadros de indicadores clínicos y epidemiológicos, debe generar  conocimiento y nuevo aprendizaje que hagan que todos los líderes propongan pequeñas adaptaciones, cambios, maneras de hacer que, en tiempo real, permitan ir dando respuesta a los retos de cada momento.

Así, la creación de nuevos circuitos, la revisión de los protocolos, el establecimiento de nuevas medidas para limitar el riesgo de contagio en los profesionales, la redistribución de las plantillas, la flexibilización de espacios (ampliación y adecuación de nuevos espacios físicos en entornos no inicialmente de UCI), la incorporación de otros profesionales como, por ejemplo, los que antes estaban en hospitalización y cuya actividad se ha anulado, el trabajo en red de hospitales con centros sociosanitarios y de atención  intermedia, etc. son solo algunos ejemplos de toma de decisiones continuada, con autonomía y responsabilidad por parte de los líderes, con la complicidad y el compromiso de los equipos y de las directrices comunes compartidas y establecidas.

Con toda seguridad, toda la competencia desarrollada, el aprendizaje –también, y especialmente, el obtenido de todos los fracasos y errores cometidos–, la gestión del conocimiento vinculada a los riesgos y resultados conseguidos, la innovación creativa impulsada por la cooperación, el compromiso de los profesionales y, esperamos, el aumento de los recursos materiales disponibles, deberán convertirse en herramientas fundamentales. Estos instrumentos servirán para que los líderes inspiren a sus equipos, faciliten nuevas y mejores soluciones, creen las condiciones más adecuadas para multiplicar los resultados y así, juntos, superar este enorme desafío.

Muchas gracias a todos los líderes clínicos por vuestro esfuerzo y compromiso.

Oscar Dalmau
Gerente de UCF (Unió Consorci Formació)