Mayo Clinic: lecciones sobre gestión y gobernanza

Mayo Clinic es una red de servicios sanitarios sin ánimo de lucro que tiene su base en Rochester (Minnesota). Mayo es en esencia un grupo de práctica médica (lo más comparable a una EBA, entidad de base asociativa) que cuenta con 3.800 médicos e investigadores y con más de 50.000 trabajadores. Hay dos rasgos que identifican este grupo: la práctica clínica integrada, sobre todo en el abordaje de casos complejos, y la investigación. Mayo Clinic ha sido top de la revista US News durante 20 años seguidos y está entre las cien mejores empresas donde valdría la penar trabajar según la revista Fortune.

En 1892 un grupo de médicos, liderados por los hermanos Will y Charlie Mayo, crearon un grupo de práctica clínica que, ya de entrada, tuvo la visión de crecer sin perder las esencias de la práctica cooperativa e integrada de la medicina, lo que, junto con una voluntad muy temprana para la investigación y la docencia, les ha valido el prestigio que ha llegado con fuerza hasta hoy. Pero si ponemos la historia de Mayo Clinic en contexto nos damos cuenta del valor que tiene haber defendido un proyecto de primer nivel, de esencias profesionales, en un mercado de medicina privada tan agresivo como el norteamericano, y haberlo hecho sin haber caído en ningún momento en el mercadeo de transacciones especulativas sobre capitales y propiedades.

"The spirit of the Clinic"

Tomen nota de los valores que los hermanos Mayo marcaron en el ADN de la organización hace más de cien años:

• La búsqueda continuada del ideal de servicio y de falta de lucro. 

• La preocupación continuada, primaria y sincera, por la atención y el bienestar de cada uno de los pacientes de manera individual.

• El interés continuado de cada socio del grupo por el progreso profesional de cada uno de los otros socios.

• El esfuerzo continuado hacia la excelencia de cada una de las actuaciones que se emprenden.

• El manejo continuado de todos los asuntos con integridad absoluta.

Los secretos de la gobernanza

Con estos antecedentes, me atrajo la lectura del libro de Leonard Berry y Kent Seltman "Management lessons from Mayo Clinic" por ver si descubría algunos de los secretos que han hecho que una organización tan compleja lograra mantenerse independiente de los grandes grupos de intereses, con tanta fuerza como lo ha hecho Mayo Clinic. Y para empezar, desde la perspectiva de la gobernanza, lo primero que quiero destacar es que la organización sigue siendo, hoy, un grupo de práctica clínica, y por tanto el presidente es un médico y el consejo de administración está dominado por los médicos. Ellos son los propietarios históricos que han tenido la habilidad de pasarse el testigo sin fisuras.

Y estos son 5 de los secretos que mi rotulador subrayó mientras leía el libro:

La génesis interna de líderes. La organización apoya a los líderes clínicos naturales, y promueve su ascenso a cargos de responsabilidad, siempre que fundamenten su carrera en el espíritu de la clínica. Es decir, que los médicos que quieran prosperar, sólo pueden hacerlo si son bien valorados por sus pacientes y admirados por sus compañeros. Para estos líderes, la formación en gestión se considera un asunto secundario.

El papel de los administradores. Ante todo deben saber que trabajan en una organización que está gobernada por médicos, y que tiene unos principios basados ​​en el profesionalismo y la compasión. En este entorno, los administradores suelen rápidamente alinear objetivos con los líderes clínicos y esto al final es beneficioso. Lo que es bueno para unos es bueno para otros.

Los comités como metodología de trabajo. Los profesionales de Mayo destinan muchas horas al trabajo en los comités. Al menos hay unos 80 en cada campus, además de infinidad de comités internos que tiene cada departamento y división. Hay comités casi para cada pequeño detalle que uno se pueda imaginar. En el libro, uno de los líderes clínicos, el Dr. Hugh Smith, hace buena una frase que Churchill había dicho refiriéndose a la democracia: "Los comités son el peor modelo de gestión sanitaria, excepto todos los demás que se han probado". Ellos mismos admiten que a menudo es un modelo de trabajo pesado, pero aseguran que cuando se obtiene un acuerdo, entonces todo es muy rápido y muy eficaz, porque todo el mundo lo tiene claro.

Las compensaciones económicas. Los médicos cobran salario y cuando son ascendidos a alguna posición de responsabilidad (jefe de servicios por ejemplo) tienen una compensación que puede estar cifrada en un 5-10% del salario, compensación que es vitalicia, al margen de que en estos puestos hay una rotación de media cada 8-10 años. Dicen que esta política facilita los cambios en las cúpulas de los departamentos clínicos y de los órganos de gobierno y de dirección, porque el profesional que, finalizado el plazo, debe ser relevado no teme por una reducción de sus ingresos económicos.

La selección de los profesionales. La Dra. Nina Schwenk, internista y Vicepresidenta del Consejo de Administración, explica, en el libro, el papel clave que la facultad de medicina juega para la selección de los profesionales. "En la facultad es donde la gente crece y es donde nosotros vamos a buscar talento y, evidentemente, nos esforzamos a elegir a los alumnos que han entendido mejor el espíritu de la clínica y que además sean técnicamente buenos. Y en caso de que estos dos aspectos no acaben de casar, siempre priorizamos los valores a la técnica, porque mientras mejorar técnicamente es posible, los valores, en cambio, si no se comparten, la experiencia nos dice que las cosas después suelen no ir bien".

Discusión

Me ha parecido oportuno comentar el libro de lecciones de Mayo Clinic no tanto por idealizar aún más una de las mejores organizaciones sanitarias del mundo, sino para ver si de sus experiencias podíamos sacar ideas, como por ejemplo, la política de promoción de líderes, la implicación de muchos profesionales en las decisiones a través de la metodología de comités (aunque se pierdan muchas horas), el esfuerzo de alinear objetivos entre gestores y médicos, la rotación natural (no traumática) de cargos de responsabilidad cada 8-10 años, la selección de profesionales en base a los valores, etc. Piensen que lo que se dice en este libro son lecciones, ni más ni menos, que provienen de un grupo de servicios sanitarios que lo han hecho y lo están haciendo muy bien.

Para el próximo 29 de abril he pensado que, dada la persistencia de las restricciones presupuestarias, les ofreceré un decálogo de cómo ahorrar con criterio clínico, acciones todas ellas que, una vez conseguidas, ya serían estructurales, y por lo tanto podrían aportar economías estables a las organizaciones sanitarias.