¿Cómo construir una experiencia ágil para el paciente?

Nuestro entorno está sometido a cambios constantes a los que las organizaciones tratan de adaptarse transformándose en instituciones ágiles, capaces de desarrollar proyectos de manera rápida y flexible. Según el informe de la consultora McKinsey, las organizaciones ágiles se reconocen por cinco elementos clave: 

1. Apuestan por la innovación abierta, cocreando con diferentes actores, desde sus profesionales hasta los clientes de la entidad.
2. Fomentan redes de personas autónomas, con libertad para idear propuestas disruptivas. Un modelo de redarquía frente a uno de jerarquía.
3. Prefieren ser rápidas y asumir riesgos que caer en la planificación excesiva.
4. Su estilo de liderazgo cede protagonismo a las personas y fomenta el desarrollo de su talento.
5. Integran la tecnología como un recurso que da agilidad para formular nuevas propuestas.

Algunas organizaciones acometen pequeñas transformaciones relacionadas con la innovación o con la experiencia del paciente, pero pocas se atreven a hacer una transformación global adoptando una metodología ágil. 

La metodología Agile surgió en 2001 en la industria del software, cuando los CEO de las principales empresas mundiales se reunieron para poner en común las mejores prácticas de cada compañía. De esta reunión emergió el Manifiesto Agile, cuyos valores y principios han sido adoptados por algunas organizaciones sanitarias, entendidas estas como organizaciones líquidas que están cambiando su forma de trabajar tradicional para adaptarla a las necesidades del paciente.

De acuerdo con estos principios y valores, una experiencia ágil del paciente requiere:

1. Sustituir extensos e inacabables documentos por una comunicación directa con el equipo. 
2. Apostar por foros de intercambio donde las personas tengan capacidad de realizar cambios, sin que los avances o retrocesos sean evaluados por sus jefes sino por sus propios compañeros.
3. Priorizar las acciones que aporten valor a los pacientes, reduciendo al mínimo los ajustes técnicos puntuales.
4. Disponer de una hoja de ruta con iniciativas flexibles, pero dentro de un plan que pueda responder a los cambios a medida que vayan sucediendo, equilibrando iniciativas de rápido impacto con las que pueden considerarse innovadoras.
5. Combinar las diferentes metodologías (Design Thinking, Lean y Agile), seleccionando la más adecuada en cada momento del proceso. Jonny Schneider, en su informe Understanding Design Thinking, Lean, and Agile, señala que las tres metodologías se pueden desvirtuar si son utilizadas de manera automática, siguiendo las pautas que marcan, pero sin entender realmente el objetivo con el que se utiliza cada una de ellas. Así, Design Thinking es una metodología que permite conocer las necesidades del usuario y diseñar soluciones teniendo en cuenta su experiencia, por lo que lo ideal sería aplicarla al principio y al final de cada proceso, mientras que Agile y Lean deben utilizarse en paralelo, durante la definición del problema y construcción de la solución.
   
   

Escuela Europea de Management (2017).

Es interesante considerar la diferencia entre hacer ágil o ser ágil. Se hace Agile cuando los equipos son capaces de introducir cambios de manera autónoma, disruptiva, sin excesiva planificación, y con un liderazgo protagonizado por las personas. Se es ágil cuando se trata de dar soluciones rápidas a los pacientes que reclaman, algo que a largo plazo puede no tener el impacto o valor deseado. 

Una metodología Agile sostenida durante años transformará nuestras instituciones en organizaciones de alto rendimiento. Teniendo en cuenta que el punto clave está en la transformación de la cultura tanto organizacional como de las personas, se necesita un equipo  empoderado, donde los “jefes” tradicionales inicien una nueva carrera profesional para convertirse en líderes ágiles.