La autogestión es el camino

En las empresas tradicionales, como las sanitarias, el poder está muy concentrado. Los de arriba desconfían de los de abajo porque creen que si les dan autonomía les reventarán los presupuestos y, por culpa de ello, los profesionales se han convertido en piezas de unos engranajes rígidos, sin prácticamente márgenes para tomar decisiones. Por su parte, los políticos siempre encuentran motivos para desconfiar de los gestores por cualquier desviación presupuestaria, o por algún repunte del malestar ciudadano, por ejemplo en listas de espera. Los directivos, temerosos, concentran el poder en unos pocos subordinados, con el fin de mantener un control férreo de la consecución de los objetivos, además de rechazar las innovaciones de los de abajo, siempre sospechosas de aumentar gastos o de poder generar escándalos.

¿Como se puede desatascar esa jerarquización asfixiante?

Corporate Rebels es un grupo de jóvenes entusiastas que analizan las organizaciones más innovadoras del planeta con la misión de aprender de ellas y así poder ayudar a evolucionar las empresas (gracias Picas por el enlace). Con un entorno laboral y profesional tan rígido como el de la sanidad, la pregunta es: ¿podemos aprender de Corporate Rebels? La respuesta, en mi opinión, es evidentemente positiva, y la defenderé a partir de dos posts editados en su blog. 

Los líderes de los cambios

De "Why frontline employees should make all decisions?" quiero remarcar la figura del líder del cambio. Según Corporate Rebels, de todos los profesionales que trabajan en primera línea, los directivos deberían descubrir cuáles podrían liderar cambios, pero no con el fin de ascenderlos en la escala orgánica y convertirlos en un elemento más del engranaje, sino por darles la capacidad de ejecutar esa idea que aquella persona tiene tan clara, precisamente porque se trata de un problema que le afecta, o porque ha visto como lo resuelven mejor en otro lugar o sencillamente porque cree que hay una oportunidad de mejora. Los líderes de los cambios deben ser identificados y escuchados y, una vez han defendido sus argumentos, se les debe pedir que pongan en marcha el proceso de los consejos.

El proceso de los consejos

Esta metodología fue descrito por Frederic Laloux como uno de los instrumentos de trabajo más sugerentes de las organizaciones evolutivas y, de acuerdo con esta dinámica, los líderes de los cambios deben abrir procesos para escuchar todos los puntos de vista sobre el impacto que podría tener la innovación que defienden y, por este motivo, deben convocar, una a una, a todas las personas que pueden estar relacionadas con dicha dinámica. Dennis Bakke, co-fundador de AES Corporation, en una entrevista de Corporate Rebels en "Rebellious practices: make better decisions with the advice process", dice que el proceso de los consejos da más garantías de éxito que el modelo jerárquico porque, en primer lugar, por el solo hecho de que el líder del cambio, de la manera más humilde de la que sea capaz, pida consejo, ya se genera un entorno favorable a la innovación y, en segundo lugar, porque tanto los líderes de los cambios como los que opinan están mucho más cerca de los problemas reales que los directivos.

¿Cómo reducir riesgos para los directivos?

Cuando se innova, el riesgo de equivocarse siempre está ahí, forma parte de la dinámica y la posibilidad de generar desviaciones presupuestarias también. Por lo tanto, la única manera de hacer compatible el avance con el rigor es dejar claro, desde el principio, a los líderes de los cambios, cual es su marco (recursos, personal, dinero) y cuales son los valores que se deben preservar, pero, por otro lado, una vez finalizado el proceso de los consejos, con el proyecto bien documentado y dimensionado, la decisión de seguir adelante con la innovación corresponde a los líderes de los cambios, mientras que la de los directivos es la de proteger dichas iniciativas de las injerencias procedentes de los inmovilistas.

Dos ejemplos para hacerlo comprensible

El primer ejemplo que he elegido es sobre las reformas de la atención primaria. Todos estamos de acuerdo en que hay que hacerlas, pero si en las mesas de negociación sólo se sientan políticos y sindicalistas, el foco se centra en "minutos por paciente" y "número máximo de visitas diarias". Si, en cambio, se buscaran líderes del cambio y se les pidiera que propusieran reformas en su pequeño entorno, se habrían creado las circunstancias que permitirían abrir multitud de procesos de los consejos y se podrían tomar decisiones a nivel local, sabiendo que se contaría con buenos liderazgos y climas favorables. En el segundo ejemplo se trataría de hacer el mismo proceso para la creación de microsistemas clínicos en las plantas de hospitalización.

Los modelos jerárquicos de concentración del poder han llegado a su límite de inoperancia y, por tanto, lo que ahora hace falta es identificar personas que tiren del carro, pedirles que consigan ambientes positivos y exigirles que tomen decisiones responsables y que rindan cuentas con claridad.

Jordi Varela

Editor